Статьи - Библиотека

Balanced Scorecard – система управления организацией

11.10.2010

Executive.ru

11.10.2010, Людмила Папкова

 

Balanced Scorecard – система управления организацией


BSC пользуется большой популярностью среди зарубежных и российских компаний

 

BSC пользуется большой популярностью среди зарубежных и российских компаний. При этом российские компании приобрели большой опыт внедрения данной системы в качестве инструмента управления, контроля, стратегического планирования, оценки эффективности и т.д. Однако мотивационное влияние данной системы на персонал представляет наибольший интерес, так как очень часто управление персоналом рассматривается как процесс формирования и направления мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Следовательно, отделение системы мотивации как самостоятельного набора материальных и нематериальных стимулов от управления организацией нецелесообразно и противоречит самой сути управления персоналом.

Тот факт, что существует прямая зависимость между эффективностью корпоративной системы мотивации труда и результатами деятельности предприятия, очевиден. Чтобы управлять процессом мотивации персонала, необходимо обладать инструментом управления эффективностью мотивационных программ, которые строятся на принципах баланса между затратами работника в ходе труда и затратами компании на поощрения. Таким инструментом выступает сбалансированная система показателей. Внедрение ССП в организацию не может обойтись без ответов на следующие вопросы:

  • Какое влияние на мотивацию персонала оказывает данная система?
  • Как построить систему мотивации с использованием Balanced Scorecard?
  • Какие методы, ресурсы и стимулы могут применяться в данной системе для мотивации работников?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно обратиться к специалистам, которые на собственном опыте осваивали Balanced Scorecard и могли непосредственно оценить ее влияние на мотивацию персонала. Преимущества данной системы подчеркивается всеми руководителями компаний, которые когда-либо внедряли ее. Однако однозначно о мотивационном влиянии системы в период ее внедрения и наладки писали немногие. Здесь речь идет о том, что ССП, предполагая четкие показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, включая все руководство компании, вызывала негативную реакцию своими ограничениями сроков и критериев выполнения поставленных задач. Например, Джули А. Чесли, директор National Reconnaissance Office писала: «ССП – это система коммуникации и обучения, а не система контроля. Тем не менее, как только показатели стали применяться лично к руководителям, многие из них заняли оборонительные позиции. Необходимо было убедить их в конструктивности применения количественных критериев».

Количественные критерии в системе сбалансированных показателей дают возможность не только измерить индивидуальную, групповую и общую работу в компании, но и соразмерно установить вознаграждение через ключевые показатели эффективности. Они же, в свою очередь, должны играть роль стимулов, мотивирующих работника четко поставленными задачами, определенностью конечного результата, объективными критериями оценки, соразмерными затратам на вознаграждение. Однако, с другой стороны, те же разработанные в структуре ССП ключевые показатели эффективности могут вызвать обратную реакцию – демотивировать сотрудников жесткостью устанавливаемых рамок индивидуальной работы. Двустороннее влияние системы сбалансированных показателей на персонал требует установления баланса в системе мотивации.

Мотивационная сбалансированность в системе управления 

Понятие мотивационной сбалансированности отличается от понятия сбалансированной системы мотивации по своему содержанию, так как под мотивационной сбалансированностью понимается максимальная степень заинтересованности работника в достижении поставленных целей. В теории и практике мотивации четкость целей и критериев их оценки является неоспоримым стимулом для работника. Сложность мотивационного воздействия конкретными показателями эффективности заключается в том, чтобы разработать такие критерии результата работы, которые будут, с одной стороны, выполнимы для работника, и с другой – соответствовать потребностям организации.

Итого, в построении системы сбалансированных показателей, ориентированной на мотивацию сотрудников организации, каждый сотрудник может быть вдохновлен соизмеримыми требованиями и понятными, выполнимыми задачами. Сотрудник, выполняющий работу по ключевым показателям, имеющий представление об общих целях организации, может самостоятельно просчитать трудовые затраты, отслеживая свой вклад в общее дело. Исходя из этого, мотивационное влияние осуществляется не только материальным вознаграждением, но и моральной удовлетворенностью сотрудника, исходящей из возможности самостоятельно контролировать рабочий процесс и его результаты.

«Многие сотрудники из различных подразделений испытывали большой эмоциональный подъем от того, что им предстояло привести свою работу в соответствие с новой стратегией, – отмечал Джон Келли, президент и генеральный директор Crown Castl International. – Но без ССП люди, входя каждое утро в здание своего офиса, не всегда знали, что от них ожидается. Сбалансированная система показателей предоставила осязаемую связь – сотрудники поняли, что могут сделать для реализации стратегии, и обрели гарантию соответствующего вознаграждения в конце года». Таким образом, мотивационная сбалансированность непосредственно связана с материальным вознаграждением, но проявляется более широко.

Сбалансированную систему мотивации, как правило, приравнивают к сбалансированной системе материального поощрения, так как нематериальное поощрение в Balanced Scorecard не рассматривается. Общая идея заключается в том, что сумма вознаграждения напрямую зависит от индивидуального вклада работника в достижение общих целей организации, например, с помощью системы баллов, пропорционально которым формируется вознаграждение. Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам – одна из крупнейших и наименее управляемых частей расходов в любой организации. Использование сбалансированной системы вознаграждений на основе Balanced Scorecard повышает эффективность системы мотивации, так как соизмеримость выполняемой работы с оплатой является неотъемлемым условием хорошего менеджмента в организации.

Тем самым система сбалансированных показателей дает возможность не только измерять затраты на вознаграждение, но и управлять ими, избегая таких проблем как завышенные или заниженные зарплаты относительно рынка труда, превышение роста компенсационных расходов по сравнению с прибылью, негативные настроения среди работников о справедливости вознаграждения. Сбалансированная система вознаграждений объединяет и отображает результаты по всем измеримым показателям, которые устанавливаются организацией для контроля и управления вознаграждением. Таким образом, сбалансированная система мотивации должна выражаться не только в виде денежных компенсаций, но и быть обоснованной с точки зрения нематериального стимулирования.

Стимулы, используемые в BSC  

В соответствии с вышесказанным, в основном, совокупность стимулов, используемых в построении системы мотивации, которая внедряется в структуре BSC, представляет собой материальное вознаграждение, легко связываемое с конкретными показателями результата работы. Однако естественная потребность в балансе между материальными и нематериальными стимулами приводит к необходимости включать в общий перечень стимулов, используемых для мотивации работников еще и те, которые сложно измерить и связать с материальным вознаграждением. В качестве инструмента мотивации в структуре Balanced Scorecard используется набор ключевых показателей.

Так, например, Роберт Каплан и Дэвид Нортон рекомендовали использовать не более 20 КПЭ, Джереми Хоуп и Робин Фрейзер – не более 10 КПЭ. Чтобы разработанные KПЭ были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегией, следует определить ее основные цели и принципы, например:

  • мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;
  • развитие лидерства – готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;
  • мотивация к постоянному развитию и росту;
  • ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании).

То есть, стратегические цели определяют содержание системы мотивации, которая формируется из набора стимулов. Стимулы можно классифицировать по разным основаниям. Например, в зависимости от того, кто осуществляет стимулирование, они делятся на внешние и личностные. Мотивация персонала в организации осуществляется главным образом посредством внешних стимулов, которые в отличие от личностных зависят от других людей или ситуации. Например, Владимир Пугачев предлагает деление стимулов на девять групп:

  • прямые денежные стимулы;
  • социальные льготы (трансферты);
  • организационно-административные стимулы;
  • стимулы организации, содержания и условий труда;
  • стратификационные стимулы;
  • пространственно-временные стимулы;
  • коммуникационные стимулы;
  • стимулы личностного и профессионального развития;
  • групповые и социально-психологические.

Следовательно, в зависимости от целей, которые стоят перед организацией, выбираются те стимулы, которые в наибольшей степени способны оказывать мотивационное воздействие на персонал в нужном направлении. При разработке KPI в системе сбалансированных показателей могут быть использованы стимулы нескольких групп, например:

Стратегическая цель

Одна из подцелей

Один из ключевых показателей для HR

Материальный стимул

Административный стимул

Расширение бизнеса

Увеличение численности персонала

Количество привлекаемого персонала в месяц

Вознаграждение за каждого привлеченного в компанию сотрудника

Выполнение плана по набору персонала

Ключевые элементы системы мотивации в структуре BSC

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы BSC, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес – процессы, обучение и развитие.

Учитывая, что ССП, как и другие управленческие системы, работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. То есть, основными элементами системы мотивации выступают:

  • набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
  • совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
  • стратегические карты, устанавливающие причинно-следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

В заключение отмечу, что именно настройка на достижение четко сформулированных ключевых показателей, сбалансированных с возможностями, потребностями и вознаграждением сотрудника повышают его заинтересованность в достижении персональных трудовых результатов. При этом использование набора материальных и нематериальных стимулов, сбалансированных в системе мотивации по стратегическим целям, позволяет направлять мотивационное воздействие на персонал в нужном для организации направлении. Система мотивации, построенная на основе сбалансированных показателей, предполагает не только материальное вознаграждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей, оказывающих стимулирующее воздействие на персонал.

Статьи, которые могут быть вам интересны

22.05.2013

Рост рынка корпоративного образования неожиданно замедлился

Бюджеты российских компаний на обучение сотрудников не смогли превысить докризисный уровень

13.01.2016

HR тренды 2016. Изменяя реальность.

Просматривая глобальные исследования HR трендов в 2016 году, больше всего приглянулся отчет компании P World. Понравилось практически все, начиная со слогана компании «изменяя реальность».

28.02.2020

Сотрудников удержат пенсиями

Но только на условиях софинансирования