Статьи - Библиотека

Как измерить эффект HR-проектов

10.07.2018

Алексей Григорьев, Управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ)

Ведомости

 

Это позволит службам персонала отстоять свои бюджеты и защититься от сокращений

 

Функция управления персоналом повторяет путь, пройденный маркетингом в прошлом: от тезиса «давать рекламу, потому что надо» к оценке эффективности вложений в рекламу на основе показателей конверсии, охвата и т. д. Причин пристального внимания менеджеров по кадрам к цифрам несколько. Прежде всего, бюджеты, основанные на интуитивных ожиданиях, режутся в первую очередь. Кроме того, компании научились измерять уже практически все бизнес-процессы и HR остался чуть ли не последним неизмеренным. А управлять можно только тем, что измеряешь. Наконец, мечта любой службы персонала – превратиться из обслуживающего подразделения в полноправного партнера бизнеса. А без количественных показателей это невозможно.

 

Служба персонала в российских компаниях находится на разных этапах зрелости, от этого зависит, насколько трудным будет переход к количественной оценке результатов работы служб.

 

Первый этап: специалисты по обучению проводят тренинги, рекрутеры размещают объявления, все захвачены действием, стараются повысить вовлеченность персонала, измерять результат либо некогда, либо непонятно как. Руководители службы не задаются вопросами об эффективности процессов, а высшее руководство компании об этом не спрашивает. Таких компаний в России уже мало, большинство миновали первую ступень.

 

Второй этап: служба персонала совершила первый качественный рывок и начинает измерение HR-индикаторов: количество дней обучения, количество откликов на вакансии, процент явки на интервью и т. д. Какую пользу из них может извлечь бизнес, не ясно, но служба персонала уже может контролировать эффективность внутренних процессов. На этом уровне, по нашим оценкам, находится большинство компаний.

 

Третий этап: служба персонала выявляет связь между HR-индикаторами и финансово-экономическими показателями компании – совершила второй качественный рывок. Внедрили новый инструмент в процедуры подбора продавцов – средний чек у продавцов вырос на 27%. Обучили курьеров – среднее время доставки снизилось на 18%. А это уже аргументы для бюджетных комитетов, с их помощью можно защититься от сокращений службы персонала и т. д. Осталось сделать совсем немного, чтобы научиться рассчитывать возврат на инвестиции в персонал. На этом этапе развития находится небольшая часть компаний в России.

 

Как действовать? Сначала нужно установить контакт с руководителями бизнес-подразделений, чтобы выявить важнейшие для них индикаторы. Например, директору по продажам важнее всего средний чек и объем продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Директору по производству – себестоимость, количество случаев нарушения техники безопасности, уровень брака, директору по логистике – время доставки и транспортные расходы. Затем менеджерам по персоналу нужно выработать кадровые инициативы, которые могут улучшить эти показатели: программы обучения, инструменты подбора кадров и т. д. Нужно измерить бизнес-показатели до и после внедрения инициативы.

 

Тогда службам персонала будет гораздо легче ответить, например, на вопрос: как измерить эффект от повышения вовлеченности персонала и что это дает бизнесу? Служба персонала сначала определит, с какой именно вовлеченностью нужно работать: укреплять ли бренд работодателя для привлечения новых ценных кадров, стараться удержать сотрудников call-центра и т. д. Потом служба запустит те или иные инициативы, измерит HR-индикаторы: например, явку на интервью или текучесть в течение испытательного срока. Затем нужно сопоставить улучшение HR-индикаторов с улучшением экономических показателей бизнеса.

 

Пример – обучение. Службы персонала привыкли проводить стандартные тренинги по продажам – просто потому, что и программа есть, и обучение продавцов – самое понятное. Но нацеленный на результат директор по персоналу действует по-другому. Он идет к директору по продажам и обсуждает его наболевшие темы: снижение продаж, уход старых клиентов или, наоборот, уменьшение притока новых. Директор по персоналу организует, например, assessment-центр и затем сравнивает, насколько больше продают сотрудники, имеющие высокие средние оценки, по сравнению с остальными. Это лучший аргумент для выделения бюджета на программы обучения и развития.

 

Затем можно организовать дополнительные профессиональные тесты на знание продуктов, а также анкетирование продавцов, выявляющее склонности в поведении. На основании всех этих данных отдел персонала разрабатывает комплексную программу развития менеджеров по продажам с учетом индивидуальных потребностей в обучении каждого. По итогам программы директора по персоналу и продажам вместе оценивают изменения ключевых коммерческих показателей (объема продаж, конверсии и т. д.).

 

Результат измерения может оказаться не таким, как ожидалось, или даже вовсе отрицательным. Это не страшно, тем более что для исправления ошибок иногда требуется совсем немного: заменить тренера, скорректировать модель компетенций, добавить инструмент подбора кадров и т. д. Нужно помнить, что измерение результатов – инструмент управления эффективностью, а не получения оснований для увольнения конкретных сотрудников службы персонала.


Статьи, которые могут быть вам интересны

03.09.2013

Опционов хватит на всех

Qiwi расширяет действие своей опционной программы

21.12.2017

Бонусы не сокращаются

Крупнейшие российские компании в 2017 году увеличили расходы на советы директоров (СД). Составы руководящих органов немного «повзрослели» по сравнению с прошлыми периодами, однако остаются самыми молодыми в Европе. При этом их постепенно покидают экспаты

25.05.2017

Правительство никак не решится ограничить вознаграждения менеджерам госкомпаний

Единую методику вознаграждения топ-менеджеров госкомпаний Минэкономразвития готовит с прошлого года. В апреле первый вице-премьер Игорь Шувалов концептуально одобрил документ, поручив его доработать...