Статьи - Библиотека

Как повысить эффективность программ долгосрочного стимулирования

06.04.2017

Ярослав Глазунов

Ведомости

 

Как стимулировать менеджмент к принятию решений, оптимальных для долгосрочного развития компании? В попытке найти баланс между интересами акционеров и менеджмента и обеспечить развитие компании внедряют долгосрочные программы материального стимулирования – long-term incentive plans (LTIP). Существует несколько способов повышения их эффективности.

 

Ориентироваться на международный опыт. Чуть менее 50% крупнейших по капитализации компаний России реализуют программы долгосрочного стимулирования. Они разрабатывают их с учетом опыта конкурентов на локальном рынке и редко изучают международный опыт. Предпочтение отдается денежной компенсации. Преимущества этого подхода в простоте его внедрения и отсутствии опасности размывания доли текущих акционеров, а недостаток – в высокой зависимости от макроэкономических факторов. Большинство российских компаний используют один инструмент LTIP, тогда как западный бизнес – несколько.

 

Учитывать долгосрочные стратегические цели компании. Программа всегда должна основываться на долгосрочных целях компании. Отсутствие тесной связи между LTIP и бизнес-стратегией приводит к постоянному реформированию системы и противоречиям между акционерами и менеджментом.

Для определения LTIP компании применяют 1–2 ключевых КПЭ – совокупный доход акционеров (TSR), прибыль на акцию (EPS), цену акции на бирже. Однако это не позволяет оценить вклад менеджмента в долгосрочный успех компании, и комитеты по вознаграждениям часто сталкиваются с возражениями менеджмента. Вариант решения – введение нефинансовых метрик, таких как доля рынка, удовлетворенность клиентов, достижение стратегических целей.

 

Избегать существенной перестройки системы на протяжении трех лет. Около 80% российских компаний реализуют программы с трехлетним периодом вестинга: участники получают вознаграждение со второго года работы, а размер премирования постепенно повышается, выходя на максимум к 3–5-му году участия в программе. Если LTIP пересматривать слишком часто, участники перестают понимать ожидания акционеров и не могут прогнозировать собственный доход.

 

Каскадировать систему LTIP на более низкие уровни менеджмента. В российских компаниях система долгосрочного премирования часто распространяется только на руководителей высшего звена. Тем временем международные компании все чаще вовлекают в них более низкие уровни управления. При повышении грейда сотрудника в структуре его вознаграждения увеличивается доля долгосрочных выплат. Так, в компаниях «новой экономики» руководители среднего звена при повышении часто получают прибавку к окладу в размере 10–15%.

 

Повышать долю долгосрочного стимулирования в структуре вознаграждения топ-менеджмента. В нынешней ситуации программы долгосрочного стимулирования могут стать более привлекательными для акционеров российских компаний, так как они помогают сместить фокус с краткосрочных задач на долгосрочные и сглаживают конфликт между акционерами и наемными управленцами. Поэтому долгосрочное премирование стоит воспринимать как инвестицию в человеческий капитал компании и систему управления.

Статьи, которые могут быть вам интересны

07.03.2017

Сколько сотрудников должно быть в компании? Рассчитываем оптимальную численность персонала

Как рассчитать оптимальную численность персонала? По каким формулам можно определить требуемое количество работников? На что обратить внимание при расчете оптимальной численности сотрудников? Изучите наши ответы на поставленные вопросы.

13.09.2012

Росбанк укрупнился до сокращения

Консолидация российских активов французской банковской группы Societe Generale приняла неожиданный оборот. В полном противоречии со звучавшими ранее заявлениями группа обнародовала планы сокращения сотрудников объединенного Росбанка — почти на 13%. Оптими

11.06.2014

Парашюты для рабочих

Компенсации в пять зарплат сразу при увольнении по соглашению сторон могут получить не только руководители, но и рабочие «АвтоВАЗа»