Статьи - Библиотека

Когда бонусы обязательны

31.07.2012

Дэн Кеннеди

"Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат", 31.07.2012

 

Когда бонусы обязательны

 

Платить алименты — все равно что покупать овес для мертвой лошади.

Багз Баэр, американский юморист


Однажды в пятницу, перед обедом я оказался в офисе у своего клиента и нечаянно подслушал, как его служащие обсуждали «пятничную пиццу»: за выполнение недельной нормы продаж этот парень имел обыкновение раскошеливаться на пиццу, сэндвичи и га­зировку для всего офиса. Судя по всему, такое случалось довольно часто. И один из служащих сказал: «Этот жмот готов заказать у кого угодно, лишь бы ему дали скидку!».

Я и сам в оно время, когда у меня было много наемных служащих, так же ошибался. Путал «бонусы» с «любезностью». Если награда ста­новится привычным делом, ее принимают как должное, и она пре­вращается в бесполезную трату денег. Помните фильм «Рождествен­ские каникулы» с Чеви Чейзом, где главный герой и все его домочадцы так твердо рассчитывали на рождественский бонус, что, не получив его, устроили крутую заваруху и даже похитили хозяина компании.

Начнем с философской позиции. Многие посчитают, что бонус — это награда за в целом хорошо сделанную работу либо — еще того хуже, на мой взгляд, — их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен кате­горически. Сорить деньгами, не обеспечив никакой измеримой рен­табельности вложений — значит поступиться своей главной обязан­ностью как генерального директора: обеспечивать прибыль акцио­нерам. Вы можете быть и директором, и единственным акционером. От этого ваши обязанности не меняются.

И, как показывает история про «жмота», таким способом не ку­пишь ни лояльности, ни подчинения. Я считаю, что бонусы — это плата за что-то ценное и точно измеримое. Их можно применять, чтобы исправить неприбыльное поведение, стимулировать прибыль­ное, поощрить работника, получающего образование и повышающе­го компетенцию, либо успешно выполняющего трудную или непри­ятную работу. Это не подарок и не обязанность. Это инструмент.

Давайте заодно проясним разницу между «бонусом» и «признани­ем». Например, переходящее парковочное место для лучшего сотруд­ника прошлого месяца — это признание, а не бонус. Бонус — это деньги, дополнительный выходной или то, что можно за деньги ку­пить, скажем, поездка на отдых или какие-то иные потребительские блага. А поощрение — это вымпелы, значки, статья в газете, парковочное место.

Бонусы — хлопотная вещь, особенно групповые или командные. Честно говоря, я не уверен, что в этой области есть какие-то точные рецепты, хотя некоторые методики явно хуже. Многие владельцы бизнесов и проницательные консультанты показывали мне разрабо­танные ими «системы» применении бонусов, и в каждой я замечал какие-то изъяны.

Я не сторонник групповых бонусов, увязанных с уровнем продаж, поскольку на этот показатель ваши люди могут повлиять лишь в не­значительной степени, а премия чаще всего оказывается не по за­слугам велика для одних и несправедливо мала для других. Похоже, что лучшие результаты приносит целевой, индивидуальный бонус- план, поощряющий нужное работодателю поведение. Такие планы обычно разрабатывают, чтобы мотивировать работника выполнять действия, которых он склонен избегать, о которых забывает, которые считает неприятными или трудными, и этим обычно добиваются, чтобы и этот работник, и сама его позиция в компании приносили большую прибыль. Но такие бонусы воспринимаются как гаранти­рованные, и стоит вам перестать их платить, как испарится и куплен­ная ими исполнительность персонала. Институционализация бонусов может быть весьма полезной и прибыльной, но, прежде чем на это пойти, нужно отдавать себе отчет, во что вы ввязываетесь. Отменять постоянные бонусы — это кошмар.

Даже если бонус устанавливается для группы, лучше всего сузить набор вознаграждаемых бонусом показателей до тех, которые напрямую зависят от действий данной группы сотрудников. Вот, например, офис или демонстрационный зал, куда потенциальные клиенты приходят по предварительной договоренности с агентом. Сколько потенциальных клиентов, среагировавших на рекламу и позвонивших, придет в итоге на встречу с агентом, практически целиком зависит от трех принимающих звонки операторов, но от этих операторов почти или вообще не зависит, сколькие из пришедших что-нибудь купят, и много ли они купят. И если бонус этих троих будет зависеть от продаж, это может их демотивировать, особенно когда продажники не блещут. Или возьмем сервисное предприятие: ресторан, химчистку и пр. Кассирша, лаборантки, повара, швейцар и парковщик — никто из них практически никак не влияет на уровень продаж, зависящий от эффективной рекламы и маркетинга, ценовой политики и, пожалуй, даже адреса заведения. При этом все они в значительной степени влияют на то, вернется ли клиент еще, и как часто он будет заходить.


Как составить бонус-план


Предусматривая бонусы для отдельных работников или для групп, предприниматель должен подумать, какие «дополнительные усилия» он хотел бы за это получить, что для него ценно, и сколько он готов платить за эту ценность? Затем нужно понять, как лучше всего мотивировать человека или группу на те усилия, которые вы покупаете за свой бонус. Мотивацией могут быть деньги, а могут и другие блага или когда-то одно, а когда-то другое.

Например, для одного клиента я проводил тестирование, предлагая людям на выбор 100 долларов наличными или подарочную карту Wal-Mart, Olive Garden или Restaurants, Bed, Bath & Beyond того же номинала, и карту предпочли втрое больше испытуемых. Почему? Потому что многие, получив наличные, будут чувствовать, что должны истратить деньги на оплату счетов. А с картой можно спокойно пойти и спустить все на собственные удовольствия. Получив 750 долларов на руки, ваш сотрудник может решить, что самое время уменьшить громадный долг по кредитке, — и тогда плакал его уик-энд в Атлантик-Сити. Гораздо эффективнее мотивирует такого оплаченный отель, ресторан и шоу плюс сто долларов наличными на казино.

Затем нужно решить, стимулировать ли то поведение, которое вы покупаете и вознаграждаете, одинаковым бонусом каждый месяц или чередовать в течение года бонусы с иными видами поощрения. При этом постарайтесь рассчитать, как часто выплачивать бонус или, по крайней мере, как часто вы будете замерять показатели работы премируемых сотрудников.

Наконец, нужно решить, вводить ли этот план как постоянный или как временную, краткосрочную программу, которую потом сменит другая.

И последнее, что я хочу сказать на эту тему: бонус-планы нужно рассматривать только в контексте вашей общей системы оплаты труда. Многие работодатели, кажется, платят своим людям просто за появление на работе. По-настоящему же вы должны пытаться купить определенное поведение работника и обеспеченные этим поведением рабочие показатели, охотное и даже увлеченное участие в вашей Программе. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть прямо и тесно увязаны с этими целями. Пожалуй, прав был Вуди Аллен, сказав, что вовремя появиться на месте — это уже треть успеха. Но когда управляешь людьми, тебя должны заботить другие две трети!


Мотивация замером


Окончив колледж, я стал работать в нашем семейном деле: в магазине мужской одежды. Когда отец отошел от дел, я возглавил бизнес, и дела двинули резко в гору. В 1991 г. я открыл второй магазин, бизнес рос, и вскоре я стал самым успешным торговцем мужским платьем в штате Мэриленд и нанимал 65 прекрасных работников.

В 1998 г., вняв настойчивым советам Дэна Кеннеди, я открыл маркетинговую компанию и стал давать розничным торговцам всех категорий консультации о «передовых» и рентабельных формах рекламы и маркетинга, помогая им привлечь больше новых клиентов, лучше удерживать старых и увеличить доходы от каждого клиента. Наверное, я был у Дэна не последним учеником: в 2003 г. он предложил мне стать операционным директором его компании (которая теперь называется Glazer-Kennedy Insider's Circle), консультирующей в области маркетинга и прибыльности более 130 000 бизнесменов со всего мира. За три с половиной года нашего сотрудничества с Дэном наш бизнес вырос более чем на 2000%.

Но управлял ли я магазином одежды, или маркетинговой фирмой с многомиллионными оборотами, одно остается неизменным: я все время слышу, как хозяева и директора жалуются на людей, которые у них работают. Причина недовольства: наемные сотрудники делают работу иначе, чем сделал бы сам хозяин или директор. Грубая реальность, однако, такова, что эти жалобы абсолютно не помогают исправить ситуацию.

Я убежден, что люди в мире делятся, в общем, на две категории. Первая — по моей терминологии, «пятипроцентеры». Это предприниматели и владельцы бизнесов, составляющие 5% от всего трудоспособного населения. Вторая — «девяностопятипроцентеры», т.е. 95% населения. Это наемные работники, подчиненные «пятипроцен- терам». А теперь радикальная идея: эти 95% необходимы точно так же, как и те 5, потому что без них ничего в мире не делается.

Задумайтесь: если бы не девяностопятипроцентеры, кто бы сварил и подал нам утренний кофе? Кто заботился бы о наших покупателях, клиентах и пациентах? И главное, кто бы помог нам достичь наших целей?

На своем предпринимательском пути я встретил немало людей, оказавших сильное влияние на мои представления об управленческой науке. Но больше всех, наверное, повлиял на меня гуру менеджмента по имени Винс Зирполи. Помню, в первую нашу встречу он дал определение менеджменту, которым я с тех пор и пользуюсь, потому что оно лучшее из всех, какие я только слышал. Вот оно: 

 

СДЕЛАТЬ ДЕЛО СИЛАМИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ 

 

Я не большой сторонник «мотивации», как ее понимает большинство, т.е. еженедельных, по особому поводу или даже внезапных обращений к штату, семинаров, нагрудных значков и воодушевляющих плакатов. Я считаю, что мотивация не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.

Ниже приведены два лучших метода, к которым я прибегаю, когда нужно сделать что-то силами других, и которые предполагают и вовлечение, и замер.


Mетод 1. Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену


Вспомните, что вы видели, когда в последний раз ходили на бейсбол. Вот бьющий идет к «дому», а на большом табло пишут его имя, а ниже — игровые показатели. Средний процент попаданий, сколько хоум- ранов, сколько сыграл игр и прочие важные цифры.

Как вы думаете, зачем это?

Во-первых, для того, чтобы публика на трибунах могла оценить качества спортсмена.

А во-вторых, это мотивирует его самого. Не кажется ли вам, что спортсмену приятно, когда на этом огромном экране выводятся отличные показатели, которые видят тысячи людей, в том числе менеджер команды, товарищи по команде и владельцы клуба? Если у него есть гордость, цифры на табло заставят его стараться изо всех сил.

Большинство предпринимателей и управленцев не представляют себе, хорошо ли работают их люди. Например, владея розничным бизнесом, я узнал, что большинство магазиновладельцев отслеживают продажи каждого продавца. Это правильно, но этого мало.

Единственный способ объективно оценить работу людей — это замерять все значимые показатели.

Многие с этим не согласны. Они ничего особо не меряют, а просто говорят людям: «иди и постарайся на совесть».

Этот способ — неправильный.

Неправильный, потому что «на совесть» — не обязательно «как нужно». Точно как в бейсболе. Если средний рейтинг бьющих в команде колеблется от 0,225 до 0,310, то спортсмен с рейтингом 0,115 не выйдет на поле, как бы добросовестно ни пахал на тренировках.

Вот почему нужно точно замерять все важные показатели.

Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы точно должны быть минимальные нормы по этим показателям.

В моих магазинах мы ежедневно вывешивали ОПС, т.е. «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и, что не менее важно, хотели, чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.

Позвольте рассказать вам, как мы эти отчеты получали, — и вы увидите принципы, которыми мы руководствовались. Вы можете применить эту схему для управления собственным делом — неважно, в какой сфере вы ведете бизнес.

Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые, как мы выяснили, описывают продуктивность продавцов:

1) процент от общих продаж в день: доля продаж данного продавца (ДП) в совокупных дневных продажах по дням;

2) долларов в день: на какую сумму ДП продавал в день, по дням;

3) товаров: сколько единиц товара ДП продавал в день, по дням;

4) чеков: сколько чеков собирал в день ДП, по дням;

5) среднее число продаж: среднее число продаж у каждого продавца;

6) товаров на сделку: среднее число единиц товара на одну продажу у каждого продавца;

7) средняя дневная сумма продажи: средняя сумма продажи у ДП, по дням, в долларах;

8) ожидаемое за месяц: ожидаемый объем продаж ДП за месяц, рассчитанный на основе показателей, имеющихся на момент расчета;

9) звонки клиентам: число телефонных звонков бывшим покупателям и число назначенных встреч у ДП в день. (Заметьте, более 30% наших продаж происходили по предварительной договоренности — и это в магазине мужской одежды!);

10) письма клиентам: число благодарственных карточек недавним покупателям, отправленных ДП в день, по дням;

11) состоявшиеся встречи: количество состоявшихся встреч, назначенных на сегодня у ДП, по дням;

12) продажи на встречах, в долларах: общая сумма продаж пришедшим на назначенные встречи у ДП за каждый день;

13) электронная почта: число электронных адресов, собранных ДП за день, по дням;

14) рефералы: число новых клиентов пришедших в магазин по рекомендации прежних клиентов ДП, по дням;

15) кредитные счета: число кредитных счетов магазина, открытых клиентам ДП, по дням.

Мы решили, что в нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, что измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?

2. Можно ли его исчислить?

3. Поймут ли служащие такую статистику?

4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.


Mетод 2. Ловите людей, когда они все делают, как надо


Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» — прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.

2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик, местоположение которого на территории компании всем известно.

3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.

4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.

5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

И к чему это, по-вашему, приводит?

Правильно. Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. Их ловят, и после этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания. И это заразно. А вам хочется, чтобы перезаражались все ваши работники.

Вот вы и узнали о двух лучших из всех известных мне методов, побуждающих «девяностопятипроцентеров» делать работу так, как это нужно вам. Каждый из двух методов работает и сам по себе, но, как вы понимаете, если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше. 


Статьи, которые могут быть вам интересны

01.10.2012

Золотые парашюты: что следует учитывать при их разработке?

В ноябре 2011 года Совет Федераций одобрил правки в Налоговый кодекс, согласно которым с 2012 года золотые парашюты также, как и другие доходы физических лиц, будут облагаться НДФЛ

14.08.2015

Топ-менеджерам в «Ростехе» подняли зарплату

Их доходы станут меньше зависеть от прибыльности компаний

19.05.2019

Сколько платят сотрудникам эффективные руководители

Чем выше эффективность управления компанией, тем меньше в ней зарплатные разрывы