Статьи - Библиотека

Возможно ли платить премии без оглядки на KPI

03.07.2018

Нэда Сонгин, генеральный директор Korn Ferry в России

Для Ведомостей

 

Сотрудники все чаще требуют от работодателей четкого объяснения, по какому принципу им начисляют бонусы и чем диктуются решения о повышении по службе или увольнении. Работодатели же задаются вопросом, можно ли полагаться на традиционную модель оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Из-за быстрой смены рыночной ситуации (а за нею – стратегий, приоритетов и планов) у организаций остается все меньше шансов создавать хорошо работающие долгосрочные системы мотивации на основе формальной оценки – слишком дорого и долго. Поэтому нужно внедрять другие, ранее не используемые методы и инструменты. Многие мировые лидеры идут по пути упрощения бизнес-процессов. Вместо длительного планирования, разработки сложных схем оценки и жестких правил аттестации компании используют более динамичные модели. Одним из новшеств является дискреционный подход, противоположность оценки персонала по формальным количественным показателям. Он подразумевает частичную замену KPI субъективными решениями руководителей, учитывающими широкий спектр факторов. Дискреционная схема обычно применяется для начисления вознаграждений топ-менеджменту и ключевым сотрудникам, но она может иметь и широкий охват, когда в компании формируется гибкий бонусный пул в зависимости от общих результатов деятельности. Распределение бонуса между сотрудниками – прерогатива совета директоров, комитета по вознаграждению или конкретного руководителя, который оценивает вклад каждого в успех подразделения и компании в целом. Они принимают решение о дополнительном премировании за выдающиеся результаты либо действия, полезные для компании, но не учтенные в системе KPI, или же о депремировании – при серьезных промахах, повлекших финансовые или репутационные убытки. При возникновении разногласий вопрос поднимается на вышестоящий уровень.

 

Чаще всего дискреционный метод используется сервисными компаниями, которые, как никто, зависят от профессионализма и инициативности людей. Но не только ими. Одна из крупнейших горно-металлургических компаний разработала дискреционную схему вознаграждения для департамента продаж, отдав часть бонусного пула на откуп руководителя подразделения, и получила очень хорошие результаты.

 

Очень важно: дискреционный метод действует только при зрелой корпоративной культуре, потому что требует качественного менеджмента и постоянного диалога между руководителями и подчиненными. Сотрудники должны доверять тем, кто будет принимать субъективные решения. В России большинство крупных компаний управляются авторитарно, и существует риск, что внедрение дискреционного подхода без подготовки еще больше усилит непрозрачность и вызовет недовольство персонала. Таким предприятиям проще пользоваться простыми количественными схемами. Дискреционный подход противопоказан и организациям с неоптимизированными бизнес-процессами. Скорее всего, в существующий беспорядок он внесет еще больший хаос. Сначала нужно повысить эффективность бизнес-процессов в компании.

 

Чтобы внедрить дискреционную систему вознаграждения, нужно выполнить несколько шагов.

- Прежде всего, следует разобраться, что именно не устраивает в старой системе на основе KPI и какую пользу компания ждет от дискреционной системы.

 

- Затем надо определиться с размером бонусного пула и его долей в общем вознаграждении сотрудников. Нужно решить, кто именно будет определять размер бонуса и как дискреционный бонус будет встроен в систему стандартных KPI и карьерного продвижения.

 

Как показывают наши исследования, примерно четверть глобальных компаний используют дискреционный подход для коррекции годового поощрения, начисленного на основе стандартных KPI: назначают дополнительные премии или вычеты. Чаще компании корректируют результаты в сторону повышения (15%) и реже – понижения (9%), а дискреционная часть вознаграждения не превышает 6% совокупного дохода сотрудника. Решение о дискреционном бонусе или штрафе, как правило, принимается комитетом по вознаграждению при совете директоров.

 

- Наконец, необходимо продумать систему коммуникации для нового инструмента. Каждый сотрудник должен хорошо понимать содержание своей работы (цели, области ответственности, ожидаемые результаты, границы полномочий); принципы системы управления эффективностью (каков порядок оценки сотрудников); свои права (как подать апелляцию, если сотрудник не согласен с полученным бонусом или штрафом).

 

Информационная открытость важнейший элемент дискреционного управления. В интересах руководителей предоставлять сотруднику исчерпывающую информацию, как его работа влияет на долгосрочные и краткосрочные показатели бизнеса. Так сотрудник осознает свою ценность и начнет понимать смысл инициатив, исходящих от руководства. 

Статьи, которые могут быть вам интересны

07.08.2012

Методология формирования компенсационных пакетов

В статье рассматриваются основные подходы к формированию компенсационных пакетов на предприятии, а также приводятся наиболее целесообразные варианты формирования компенсационного пакета с точки зрения работника и работодателя.

18.07.2012

Мотивация Parallels завлекает сотрудников акциями

Сотрудники разработчика программного обеспечения Parallels владеют примерно 25% акций компании, которые они получили по опционной программе. Для России это неслыханная щедрость — в крупных отечественных IT-компаниях под опционы резервируют не более 10% ак

21.04.2015

«Ростех» хочет избавиться от 40 000 неэффективных управленцев

Эксперты считают, что подход у госкорпорации неправильный, а цифра взята с потолка