Статьи - Новости
рынка труда

Надбавка за любовь

28.08.2013

Григорий Милов
Ведомости от 28.08.2013

 

Надбавка за любовь

Чем выше доля онлайн-продаж, тем острее вопрос мотивации розничных продавцов. Компании собираются приплачивать им, чтобы покупатель даже в интернете не заглядывался на конкурентов

 

Кто диктует перемены

Ритейлеры объединяют каналы продаж в ответ на изменение пользовательского поведения, утверждает независимый эксперт Антон Пермогоров. Неудивительно, что сети электроники и бытовой техники одними из первых начали экспериментировать с различными системами мотивации продавцов, утверждает он. Доля интернет-продаж в выручке там уже сейчас весьма высока. И темп перемен будет только нарастать, уверен эксперт.

 

Компания «М.видео» хочет изменить систему мотивации сотрудников розничных центров, рассказала «Ведомостям» Наталья Малеева, директор по персоналу и организационному развитию компании. Если до недавнего времени оплата труда продавцов компании состояла из двух компонентов — фиксированного оклада и премии по итогам работы, размер которой зависел от выручки конкретного магазина, в котором работает конкретный сотрудник, то теперь в мотивационной схеме появится еще один компонент, сообщила она.

 

Канал не имеет значения


Планируется, что сотрудники магазинов будут получать дополнительные премии, пропорциональные объему продаж через интернет. Реализовано это будет так. Покупателям интернет-магазина будет предложено выбрать один любимый супермаркет «М.видео» — например, недалеко от дома или по пути с работы домой. После этого любые покупки, сделанные клиентами того или иного любимого магазина в интернете, будут учитываться при начислении премий сотрудникам. Получится, что сотрудники магазина будут заинтересованы в наиболее качественном обслуживании постоянных клиентов независимо от того, какой канал продаж и доставки выбирает клиент.

План корректировки системы оплаты труда был одобрен советом директоров «М.видео», рассказала Малеева. В августе начался пилотный проект, охвативший 61 магазин. А повсеместное внедрение системы компания сможет произвести уже через два месяца, подчеркнула она.

 

Три способа мотивации


Вопрос изменения традиционной мотивации продавцов становится тем острее, чем выше доля онлайн-продаж, утверждает Александр Горский, партнер EY. В тех случаях, где эта доля невелика, вносить изменения в систему мотивации рано. Но если сотрудники воспринимают онлайн-канал как конкурента, у сети могут начаться серьезные проблемы, утверждает он.

На практике мы сталкиваемся с тремя основными подходами к изменению системы мотивации, рассказывает Горский.

Во-первых, можно просто платить фиксированную надбавку продавцам за качественный клиентский сервис. В новой мультиканальной реальности обслуживание в магазине подразумевает, что часть консультаций не закончится покупкой на кассе, а сработает в других каналах и продавцы должны получить компенсацию за услуги. (Отдельный вопрос: как убедиться в том, чтобы любезность и внимательность продавца сработали на свой онлайн-канал, а не на конкурента?) Плюсом такой системы является безусловная ориентация на качественный клиентский сервис, а минусом — отсутствие прозрачной связи с продажами для самих сотрудников: например, не очевидно, как на размер надбавки можно повлиять.

Во-вторых, можно использовать геокластеринг: по IP-адресу покупателя можно вычислить ближайший к нему магазин и выплатить дополнительное вознаграждение именно его сотрудникам с учетом онлайн-покупок, совершенных в регионе, прикрепленном к данному магазину. И наконец, в-третьих, наиболее прозрачный способ: покупателю предлагают самому выбрать тот магазин, сотрудники которого будут получать премию за покупки, совершенные им в интернете.

Право такого выбора предоставляют покупателям Walmart, Best Buy, Home Depot, утверждает Горский, и, по его мнению, логично было бы использовать подобную информацию для мотивации сотрудников данного магазина.

 

По наводке покупателя


В компании «Эльдорадо» мотивационные выплаты продавцов, прошедших испытательный срок, зависят и от индивидуальных, и от коллективных показателей, рассказал вице-президент по персоналу Роман Ермоленко. Индивидуальные показатели учитываются как объем продаж различных продуктов и услуг одним человеком, а коллективные — через мультипликатор, пропорциональный выполнению плана тем или иным магазином. Если план выполнен на 100% — мультипликатор равен 1. Если перевыполнен, то мультипликатор становится повышающим, а если магазин с планом не справился — понижающим, рассказал Ермоленко. Если же покупатель после разговора с продавцом воспользовался другим каналом продаж, например приобрел устройство через интернет, то усилия продавца будут компенсированы лишь в том случае, если покупатель закажет получение товара в данном магазине, рассказал Ермоленко.

 

Чем проще, тем лучше


Сети электроники поняли, что за удобство покупателя нужно бороться и что эта борьба может потребовать довольно серьезной перестройки всей организации, утверждает независимый эксперт Антон Пермогоров. Не обходится и без эксцессов. Например, когда в российских сетях бытовой электроники стали появляться услуги самовывоза товара, заказанного через интернет, сотрудники магазинов зачастую просто не знали, что им делать. Покупатели, которые приехали в магазин забрать ранее заказанный товар, требовали внимания сотрудников, но это далеко не всегда отражалось на размере оплаты труда. Ритейлерам потребовалось время, чтобы привести систему мотивации в соответствие с реалиями бизнеса и правильно мотивировать сотрудников магазинов, рассказывает Пермогоров.

Главное требование для подобного рода мотивационных систем — реалистичность и прозрачность для продавцов. А в остальном чем такая система проще, тем лучше, утверждает Пермогоров.

Минимальные затраты на изменение всех систем, включая IТ, логистику, он оценил в несколько миллионов долларов. Выгоды же от внедрения несут в первую очередь стратегический характер, говорит он. Ярко выраженных финансовых плюсов при этом может и не быть. Но рано или поздно каждая сеть столкнется с необходимостью сделать сервис настолько удобным, чтобы у покупателей не было необходимости искать ей какие-либо альтернативы. Получается своеобразная система лояльности, построенная за счет более совершенной интеграции и взаимодействия каналов продаж, утверждает Пермогоров.

Корпоративная трансформация, необходимая для того, чтобы покупатель не чувствовал барьеров между каналами продаж в компании и новая система мотивации начала бы нормально работать, может занять примерно года три, говорит Горский. А значит, через пару лет начинать такую трансформацию в секторах с высокой долей онлайн-продаж может быть уже поздно, заключает он.

 

 

Статьи, которые могут быть вам интересны

18.11.2009

Сокращение персонала в компаниях

Вслед за "ВТБ 24" объявил о грядущих сокращениях и Сбербанк. Правда, увольнять сотрудников будут не из-за финансового кризиса, а чтобы повысить эффективность бизнеса, пояснил президент банка Герман Греф. По его словам, Сбербанк сегодня компенсирует свое п

12.08.2015

Как автозаводы в России удерживают уцелевших сотрудников

На смену массовым увольнениям пришли другие методы управления кадрами

01.12.2016

От чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников

Центробанк поставил точку в многолетней дискуссии, нужно ли обязать публичные компании раскрывать персональные вознаграждения высших руководителей: в конце лета ЦБ объяснил, что не нужно, это усилит социальную напряженность и повысит криминальные риски…