Новость рынка труда

16.05.2012

Григорий Милов

Vedomosti.ru, 16.05.2012

Какие способы долгосрочного вознаграждения популярны в российских компаниях

Программы долгосрочной мотивации в России используются реже, их доля в совокупном доходе участников обычно ниже, а набор инструментов мотивации беднее, чем в США и Западной Европе, выяснили эксперты

Отзывы

Считается, что высокая доля долгосрочного вознаграждения в пакете топ-менеджеров обеспечивает согласованность действий высшего руководства с целями акционеров компании, говорит генеральный директор Towers Watson в России и СНГ Георгий Белянкин. Однако, по его словам, среди российских компаний данные программы все еще представляют сферу растущего интереса.

Доля компонентов долгосрочного вознаграждения в общем совокупном доходе гендиректора в России составляет в среднем лишь 25% по сравнению с 63% в США и 40% в Великобритании, отмечает Александра Иванова, руководитель практики вознаграждения и управления талантами Towers Watson . Если в Западной Европе и Америке наиболее популярными инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров являются опционы на акции и акции с ограничениями (restricted shares), то в России их применяют лишь для менеджеров третьего-четвертого уровня, да и то лишь в российских филиалах западных компаний, утверждает Иванова. Зато в России популярны фантомные опционы (ими пользуются около 40% опрошенных) и наличные (31%). В России практически не применяется практика отложенных бонусов (deferred bonuses), а также использование настоящих акций для вознаграждения руководителей первого-второго уровня (гендиректор, члены правления). Относительный же размер долгосрочных компонентов вознаграждения у высшего менеджмента компании, по данным Towers Watson, обычно в 4-6 раз больше, чем у руководителей одним-двумя уровнями ниже.

Платить по-русски

Но есть у российских программ долгосрочной мотивации и другие особенности, выяснили консультанты Ward Howell в ходе изучения систем мотивации 20 крупных российских компаний в конце 2011 — начале 2012 г.

Каждая четвертая компания из этой выборки (то есть 5 из 20) использует неструктурированные программы, которые консультанты Ward Howell назвали «программами в русском стиле». Их характерная черта — совсем небольшое число участников (10-12 высших руководителей, иногда меньше), которым удалось убедить акционеров в том, что результаты работы компании зависят в основном от них. Для сравнения: в структурированных программах обычно принимают участие несколько десятков, иногда больше сотни человек.

Убеждать акционеров платить им «по-русски» российским топ-менеджерам удавалось в основном на относительно ранних стадиях развития капитализма в стране (до 2008 г). С тех пор, по данным Ward Howell, ни одной новой программы такого типа не появилось. Компании, внедряющие программы долгосрочной мотивации топ-менеджеров после 2008 г., стараются решать эту задачу с использованием мирового опыта. Так, например, в компаниях, за которыми следит Ward Howell, в период с 2003 по 2008 г. было реализовано 12 структурированных программ долгосрочной мотивации, с 2009 по 2011 г. еще семь, а в 2012 г. еще три.

«Венчурные» компании готовы резервировать на структурированные программы долгосрочного вознаграждения больший процент уставного капитала, а длительность программ долгосрочной мотивации в них обычно короче (два-три года против трех-пяти лет в устоявшихся), показывает анализ Ward Howell.

Программы вознаграждения «в русском стиле» в итоге могут обходиться работодателям намного дороже (от 0,3 до $1 млрд), чем структурированные программы, разработанные с использованием лучших мировых практик (до $160 млн), утверждают консультанты. «В условиях ужесточающейся конкуренции высшие руководители и акционеры компаний с большим вниманием относятся к внедрению структурированных систем долгосрочной мотивации, так как такие программы позволяют эффективнее решать задачу удержания ключевых менеджеров, являются более прозрачными и экономически обоснованными», — считает Элла Сытник, партнер Ward Howell.

Долгая дорога к вознаграждению

Первые программы долгосрочной мотивации сотрудников появились еще в Советском Союзе: в 1988 г. некоторые совместные предприятия выдавали своим топ-менеджерам небольшие пакеты акций, утверждает Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.

Широкое распространение подобная практика в начале 90-х получила в представительствах западных компаний, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговых, хедхантинговых, юридических, напоминает он. Например, уже в 1992 г. в подобной программе международной компании Ward Howell International приняли участие сам Абдушелишвили и его партнер по бизнесу, председатель совета директоров Ward Howell Сергей Воробьев. Чуть позже маленькие пакеты стали появляться у российских сотрудников международных компаний (фармацевтических, ИТ, и т. д.).

В 1998 г. нефтяная компания ЮКОС запустила первую по-настоящему массовую опционную программу, рассказала Светлана Грайхе, консультант Ward Howell. Она охватывала более 1000 руководителей, включая менеджеров среднего звена. Опционы были исполнены уже через год после старта программы. В последующие годы программы долгосрочной мотивации медленно, но верно набирали популярность в России: в 2010 г. программы долгосрочной мотивации были внедрены более чем в 60 российских компаниях, утверждает она.

Синица в руках

Практически у всех программ долгосрочной мотивации есть общая проблема: унифицировать повестки дня менеджеров и акционеров на практике оказывается непросто, говорит управляющий партнер Egon Zehnder Артем Авдеев. Несколько проще это сделать в частных компаниях, когда в долгосрочном вознаграждении нет привязки к публичному рынку акций, а есть привязка к конкретным качественным и количественным результатам. При использовании опционных планов с публично торгуемыми акциями на этапе падения финансовых рынков владение опционами и акциями может превратиться из мотивирующего фактора в демотивирующий, утверждает он, а долгосрочное вознаграждение потерять всякую привлекательность. А на развивающихся рынках взлеты и падения случаются еще чаще. Многие топ-менеджеры международных компаний, в которых практикуется такая схема долгосрочного вознаграждения, много раз теряли деньги на перепадах и часто предпочитают синицу в руках журавлю в небе (другими словами, наличные сегодня ценятся дороже любых обещаний), говорит Авдеев.

По-настоящему успешные сотрудники рано или поздно начинают ощущать себя совладельцами успеха компании, и участие их в программах долгосрочной мотивации лишь фиксирует этот результат, парирует Абдушелишвили. Однако ковровая раздача собственности может дать прямо противоположный эффект: привести к привыканию и потере мотивации, заключает он.

Статьи - Новости
рынка труда