Статьи - Новости
рынка труда

Новость рынка труда

16.05.2012
Григорий Милов
Vedomosti.ru, 16.05.2012
 

Какие способы долгосрочного вознаграждения популярны в российских компаниях

 
Программы долгосрочной мотивации в России используются реже, их доля в совокупном доходе участников обычно ниже, а набор инструментов мотивации беднее, чем в США и Западной Европе, выяснили эксперты
 
Отзывы
 
Считается, что высокая доля долгосрочного вознаграждения в пакете топ-менеджеров обеспечивает согласованность действий высшего руководства с целями акционеров компании, говорит генеральный директор Towers Watson в России и СНГ Георгий Белянкин. Однако, по его словам, среди российских компаний данные программы все еще представляют сферу растущего интереса.
 
Доля компонентов долгосрочного вознаграждения в общем совокупном доходе гендиректора в России составляет в среднем лишь 25% по сравнению с 63% в США и 40% в Великобритании, отмечает Александра Иванова, руководитель практики вознаграждения и управления талантами Towers Watson . Если в Западной Европе и Америке наиболее популярными инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров являются опционы на акции и акции с ограничениями (restricted shares), то в России их применяют лишь для менеджеров третьего-четвертого уровня, да и то лишь в российских филиалах западных компаний, утверждает Иванова. Зато в России популярны фантомные опционы (ими пользуются около 40% опрошенных) и наличные (31%). В России практически не применяется практика отложенных бонусов (deferred bonuses), а также использование настоящих акций для вознаграждения руководителей первого-второго уровня (гендиректор, члены правления). Относительный же размер долгосрочных компонентов вознаграждения у высшего менеджмента компании, по данным Towers Watson, обычно в 4-6 раз больше, чем у руководителей одним-двумя уровнями ниже.
   
Платить по-русски
 
Но есть у российских программ долгосрочной мотивации и другие особенности, выяснили консультанты Ward Howell в ходе изучения систем мотивации 20 крупных российских компаний в конце 2011 — начале 2012 г.
 
Каждая четвертая компания из этой выборки (то есть 5 из 20) использует неструктурированные программы, которые консультанты Ward Howell назвали «программами в русском стиле». Их характерная черта — совсем небольшое число участников (10-12 высших руководителей, иногда меньше), которым удалось убедить акционеров в том, что результаты работы компании зависят в основном от них. Для сравнения: в структурированных программах обычно принимают участие несколько десятков, иногда больше сотни человек.
 
Убеждать акционеров платить им «по-русски» российским топ-менеджерам удавалось в основном на относительно ранних стадиях развития капитализма в стране (до 2008 г). С тех пор, по данным Ward Howell, ни одной новой программы такого типа не появилось. Компании, внедряющие программы долгосрочной мотивации топ-менеджеров после 2008 г., стараются решать эту задачу с использованием мирового опыта. Так, например, в компаниях, за которыми следит Ward Howell, в период с 2003 по 2008 г. было реализовано 12 структурированных программ долгосрочной мотивации, с 2009 по 2011 г. еще семь, а в 2012 г. еще три.
 
«Венчурные» компании готовы резервировать на структурированные программы долгосрочного вознаграждения больший процент уставного капитала, а длительность программ долгосрочной мотивации в них обычно короче (два-три года против трех-пяти лет в устоявшихся), показывает анализ Ward Howell.
 
Программы вознаграждения «в русском стиле» в итоге могут обходиться работодателям намного дороже (от 0,3 до $1 млрд), чем структурированные программы, разработанные с использованием лучших мировых практик (до $160 млн), утверждают консультанты. «В условиях ужесточающейся конкуренции высшие руководители и акционеры компаний с большим вниманием относятся к внедрению структурированных систем долгосрочной мотивации, так как такие программы позволяют эффективнее решать задачу удержания ключевых менеджеров, являются более прозрачными и экономически обоснованными», — считает Элла Сытник, партнер Ward Howell.
   
Долгая дорога к вознаграждению
 
Первые программы долгосрочной мотивации сотрудников появились еще в Советском Союзе: в 1988 г. некоторые совместные предприятия выдавали своим топ-менеджерам небольшие пакеты акций, утверждает Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.
 
Широкое распространение подобная практика в начале 90-х получила в представительствах западных компаний, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговых, хедхантинговых, юридических, напоминает он. Например, уже в 1992 г. в подобной программе международной компании Ward Howell International приняли участие сам Абдушелишвили и его партнер по бизнесу, председатель совета директоров Ward Howell Сергей Воробьев. Чуть позже маленькие пакеты стали появляться у российских сотрудников международных компаний (фармацевтических, ИТ, и т. д.).
 
В 1998 г. нефтяная компания ЮКОС запустила первую по-настоящему массовую опционную программу, рассказала Светлана Грайхе, консультант Ward Howell. Она охватывала более 1000 руководителей, включая менеджеров среднего звена. Опционы были исполнены уже через год после старта программы. В последующие годы программы долгосрочной мотивации медленно, но верно набирали популярность в России: в 2010 г. программы долгосрочной мотивации были внедрены более чем в 60 российских компаниях, утверждает она.
   
Синица в руках
 
Практически у всех программ долгосрочной мотивации есть общая проблема: унифицировать повестки дня менеджеров и акционеров на практике оказывается непросто, говорит управляющий партнер Egon Zehnder Артем Авдеев. Несколько проще это сделать в частных компаниях, когда в долгосрочном вознаграждении нет привязки к публичному рынку акций, а есть привязка к конкретным качественным и количественным результатам. При использовании опционных планов с публично торгуемыми акциями на этапе падения финансовых рынков владение опционами и акциями может превратиться из мотивирующего фактора в демотивирующий, утверждает он, а долгосрочное вознаграждение потерять всякую привлекательность. А на развивающихся рынках взлеты и падения случаются еще чаще. Многие топ-менеджеры международных компаний, в которых практикуется такая схема долгосрочного вознаграждения, много раз теряли деньги на перепадах и часто предпочитают синицу в руках журавлю в небе (другими словами, наличные сегодня ценятся дороже любых обещаний), говорит Авдеев.
 
По-настоящему успешные сотрудники рано или поздно начинают ощущать себя совладельцами успеха компании, и участие их в программах долгосрочной мотивации лишь фиксирует этот результат, парирует Абдушелишвили. Однако ковровая раздача собственности может дать прямо противоположный эффект: привести к привыканию и потере мотивации, заключает он.

Статьи, которые могут быть вам интересны

07.03.2017

Сколько сотрудников должно быть в компании? Рассчитываем оптимальную численность персонала

Как рассчитать оптимальную численность персонала? По каким формулам можно определить требуемое количество работников? На что обратить внимание при расчете оптимальной численности сотрудников? Изучите наши ответы на поставленные вопросы.

21.11.2016

Глава «Почты России» зарабатывает 307 тыс. руб. в месяц без учета надбавок и премий

Ранее в СМИ появилась информация, что зарплата Дмитрия Страшнова может составить 10 млн рублей в месяц.

10.11.2016

Подоходный бонус

На мотивацию топ-менеджеров АИЖК потратит 13% чистой прибыли