Ведомости
15.06.16, Юлиана Петрова, Елена Горелова
Российским компаниям нужны перестройка и новые лидеры
Исследование Deloitte выявило 10 основных тенденций в управлении персоналом
В четвертом ежегодном исследовании Global HR Trends 2016, проведенном компанией Deloitte, приняли участие более 7000 бизнесменов и менеджеров по HR. Авторы выявили 10 главных тенденций в сфере управления персоналом и оценили готовность предприятий к внедрению этих тенденций. Самыми важными трендами оказались изменение организационной структуры и повышение значимости командной работы, а также эффективная подготовка лидеров. Лучше всего компании мира готовы к внедрению модели внештатной работы, изменению корпоративной культуры и оргструктуры. А хуже всего – к внедрению HR-аналитики, подготовке качественных лидеров, говорится в исследовании.
В России в опросе участвовали 42 человека, в основном HR-директора крупных международных и российских компаний. Несмотря на небольшую выборку, утверждают авторы, российские оценки главных трендов – изменения оргструктуры и подготовки лидеров – совпадают с международными. Однако российские респонденты включили в число важнейших тенденций автоматизацию служб персонала и аналитическую обработку данных о персонале, которые у международных компаний находятся внизу списка 10 главных трендов. Это отличие авторы исследования объясняют «низким стартом»: во многих российских предприятиях качество и полнота данных о персонале все еще неудовлетворительны – руководство не понимает, как их использовать, да и инструментов обработки данных нет.
Сломать или отремонтировать
Очень большой процент компаний, согласно отчету Deloitte, хочет перейти от иерархической оргструктуры к проектной командной работе, говорит Павел Безручко, управляющий партнер «Экопси консалтинга». Иерархия не позволяет быстро принимать решения, плодит бюрократию и не отвечает требованиям времени, считают респонденты.
В России доля компаний, способных поддержать организационную перестройку (имеющих сетевое управление и гибкие корпоративные системы), вдвое ниже, чем в мире, – 36% против 61%. В России в 1,5 раза меньше, чем в мире, доля респондентов, считающих оргструктуру компании эффективной и поддерживающей стратегические цели (24% против 36%).
Есть два способа изменить структуру – демонтаж или ремонт старой, замечает Безручко. Большинству российских компаний подходит второй – не стоит разрушать иерархию совсем, надо разделить структуру на две части. Подразделения, которые отвечают за стабильные, повторяющиеся процессы, должны быть выстроены по иерархическому принципу, а инновационные отделы – как сеть команд, говорит он. Такое разделение структур, например, проводится в одном из крупных госбанков, знает консультант.
В мире 38% компаний имеют функциональную структуру, а в России преобладают компании со сложными гибридными типами оргструктур (21% респондентов). Например, они организованы одновременно по функциональному и продуктовому принципу, по географическому и продуктовому принципу и т. п. Авторы исследования объясняют это тем, что в российских компаниях происходят постоянные изменения, к тому же оргструктура формируется под конкретных руководителей, а они часто меняются.
Слабые лидеры
Российские компании гораздо хуже оценивают качество подготовки лидеров, нежели зарубежные. Доля компаний, в которых сотрудники понимают смысл и цели деятельности руководства, ниже: 37% против 43%. Еще сильнее разрыв в оценке соответствия программ подготовки лидеров стратегическим целям – 61% против 36%. И только 18% респондентов сообщили, что программы подготовки руководящего состава охватывают и низший, и средний уровни иерархии, а не только высшее звено (в мире – 42%). У нас лидерские программы распространяются только на руководителей, начиная со среднего звена, отмечает Вера Витальева, директор департамента консалтинга компании «Делойт» в СНГ.
Более того, 60% российских респондентов считают имеющуюся команду лидеров слабой либо очень слабой, тогда как в других странах эта доля вдвое ниже – 28%. Надо бы готовить кадровый резерв, но в 36% российских компаний, по данным опроса, нет четкой стратегии развития лидеров. И даже если лидерские программы внедряются, от них бывает небольшая отдача, считает Витальева. Многие работодатели в России сформировали кадровый резерв, люди получают самые высокие оценки, но немногие понимают, что с ним делать, говорит она. Менеджеры сидят в резерве годами, никакого движения вверх, хотя деньги на обучение и зарубежные поездки тратятся, замечает консультант.
Еще один тренд, который набирает обороты, – изменение подхода к оценке руководителей, говорит Витальева. От ежегодной оценки многие переходят на еженедельную и ежеквартальную, которую руководитель легко может провести с помощью мобильного приложения: надо всего лишь ответить на несколько вопросов. Такую систему недавно начали применять в GE, Microsoft, Adobe и Deloitte. Таким образом, лидеры больше стали влиять на компенсации подчиненных, замечает Витальева. Российские же компании применяют в основном устаревший принцип ежегодной оценки, говорит она.
Примитивная аналитика
В России HR-аналитика – большая головная боль, руководители ей не доверяют, данные, которые готовят отделы персонала, приходится перепроверять в 100% случаев, например через финансовые службы, говорит Витальева. Качество данных в два раза ниже, чем в среднем по миру (23% против 46% в других странах), по оценке участников опроса. Причина – незрелость кадровых служб, отмечает Витальева.
Даже если кадровые службы автоматизированы, информация в системах неактуальная или неполная, а анализ не ведется, замечает Витальева. И в отчетах кадровых служб руководителю не найти ответов на волнующие вопросы об эффективности персонала и влиянии сотрудников на экономические показатели.
Компании в России пока не готовы инвестировать в автоматизацию HR – 63% руководителей сказали, что только раздумывают по поводу внедрения. В то время как большинство компаний на Западе уже сделали это. Только за последние полтора года 13% компаний в мире внедрили IT-системы управления персоналом, у нас таких только 6%.
При изменении структуры многие компании совершают ошибку, не учитывая психологию людей, говорит Безручко. Если просто перевести людей, привыкших работать в иерархии, в сеть команд, получится беспорядок, предупреждает он. Люди, привыкшие к тому, что им ставили задачи и отвечали за них, будут просто слоняться без дела, а потом увольняться. Такая реформа требует обучения людей и это небанальная задача, говорит Безручко.
К тому же российские предприятия анализируют данные главным образом для простых целей – планирования численности штата и выплаты зарплат (43%). В мире же, отмечают авторы исследования, HR-аналитика используется эффективнее: не только для расчета зарплат, но и для подбора и оценки персонала.
Творческий менеджер по кадрам
Современное проектное управление требует от сотрудников гибкого мышления, и компании мира считают развитие проектно-творческого мышления одним из важнейших трендов. Правда, зарубежные и российские предприятия сильно расходятся в определении, кто же должен служить носителем нового духа. В мире это отделы по разработке продуктов (16%), маркетингу (15%) и работе с клиентами (13%). В России же весь креатив сосредоточен в службах персонала и IT (16 и 13% соответственно), которые во всем мире считаются не самыми творческими подразделениями. Авторы проанализировали также, на какие именно проекты направлены творческие силы служб персонала, и выяснили, что российские HR-отделы отстают от западных в сфере разработки инновационных программ и гибкой оргструктуры, а также помощи сотрудникам в управлении информацией и расписанием.
То, что корпоративная культура является конкурентным преимуществом, российские компании понимают даже лучше, чем зарубежные (64% против 43%), равно как и то, что корпоративная культура должна меняться вслед за рынком и стратегией. Однако исследование показало, что компании плохо представляют, что с ней делать: только 50% респондентов сообщили, что сотрудники понимают суть культуры в компании (в мире – 83%). Иными словами, половина компаний не знают, как использовать корпоративную культуру для достижения стратегических целей, повышения конкурентоспособности компании, а также для развития руководителей. Корпоративные ценности хорошо приживаются, если подкреплены реальными основаниями и практической пользой, говорит Витальева.