Статьи - Новости
рынка труда

Российским компаниям нужны перестройка и новые лидеры

15.06.2016

Ведомости

15.06.16, Юлиана Петрова, Елена Горелова 

 

Российским компаниям нужны перестройка и новые лидеры

Исследование Deloitte выявило 10 основных тенденций в управлении персоналом 

 

В четвертом ежегодном исследовании Global HR Trends 2016, проведенном компанией Deloitte, приняли участие более 7000 бизнесменов и менеджеров по HR. Авторы выявили 10 главных тенденций в сфере управления персоналом и оценили готовность предприятий к внедрению этих тенденций. Самыми важными трендами оказались изменение организационной структуры и повышение значимости командной работы, а также эффективная подготовка лидеров. Лучше всего компании мира готовы к внедрению модели внештатной работы, изменению корпоративной культуры и оргструктуры. А хуже всего – к внедрению HR-аналитики, подготовке качественных лидеров, говорится в исследовании.

 

В России в опросе участвовали 42 человека, в основном HR-директора крупных международных и российских компаний. Несмотря на небольшую выборку, утверждают авторы, российские оценки главных трендов – изменения оргструктуры и подготовки лидеров – совпадают с международными. Однако российские респонденты включили в число важнейших тенденций автоматизацию служб персонала и аналитическую обработку данных о персонале, которые у международных компаний находятся внизу списка 10 главных трендов. Это отличие авторы исследования объясняют «низким стартом»: во многих российских предприятиях качество и полнота данных о персонале все еще неудовлетворительны – руководство не понимает, как их использовать, да и инструментов обработки данных нет.


Сломать или отремонтировать


Очень большой процент компаний, согласно отчету Deloitte, хочет перейти от иерархической оргструктуры к проектной командной работе, говорит Павел Безручко, управляющий партнер «Экопси консалтинга». Иерархия не позволяет быстро принимать решения, плодит бюрократию и не отвечает требованиям времени, считают респонденты.


В России доля компаний, способных поддержать организационную перестройку (имеющих сетевое управление и гибкие корпоративные системы), вдвое ниже, чем в мире, – 36% против 61%. В России в 1,5 раза меньше, чем в мире, доля респондентов, считающих оргструктуру компании эффективной и поддерживающей стратегические цели (24% против 36%).


Есть два способа изменить структуру – демонтаж или ремонт старой, замечает Безручко. Большинству российских компаний подходит второй – не стоит разрушать иерархию совсем, надо разделить структуру на две части. Подразделения, которые отвечают за стабильные, повторяющиеся процессы, должны быть выстроены по иерархическому принципу, а инновационные отделы – как сеть команд, говорит он. Такое разделение структур, например, проводится в одном из крупных госбанков, знает консультант.


В мире 38% компаний имеют функциональную структуру, а в России преобладают компании со сложными гибридными типами оргструктур (21% респондентов). Например, они организованы одновременно по функциональному и продуктовому принципу, по географическому и продуктовому принципу и т. п. Авторы исследования объясняют это тем, что в российских компаниях происходят постоянные изменения, к тому же оргструктура формируется под конкретных руководителей, а они часто меняются.


Слабые лидеры


Российские компании гораздо хуже оценивают качество подготовки лидеров, нежели зарубежные. Доля компаний, в которых сотрудники понимают смысл и цели деятельности руководства, ниже: 37% против 43%. Еще сильнее разрыв в оценке соответствия программ подготовки лидеров стратегическим целям – 61% против 36%. И только 18% респондентов сообщили, что программы подготовки руководящего состава охватывают и низший, и средний уровни иерархии, а не только высшее звено (в мире – 42%). У нас лидерские программы распространяются только на руководителей, начиная со среднего звена, отмечает Вера Витальева, директор департамента консалтинга компании «Делойт» в СНГ.


Более того, 60% российских респондентов считают имеющуюся команду лидеров слабой либо очень слабой, тогда как в других странах эта доля вдвое ниже – 28%. Надо бы готовить кадровый резерв, но в 36% российских компаний, по данным опроса, нет четкой стратегии развития лидеров. И даже если лидерские программы внедряются, от них бывает небольшая отдача, считает Витальева. Многие работодатели в России сформировали кадровый резерв, люди получают самые высокие оценки, но немногие понимают, что с ним делать, говорит она. Менеджеры сидят в резерве годами, никакого движения вверх, хотя деньги на обучение и зарубежные поездки тратятся, замечает консультант.


Еще один тренд, который набирает обороты, – изменение подхода к оценке руководителей, говорит Витальева. От ежегодной оценки многие переходят на еженедельную и ежеквартальную, которую руководитель легко может провести с помощью мобильного приложения: надо всего лишь ответить на несколько вопросов. Такую систему недавно начали применять в GE, Microsoft, Adobe и Deloitte. Таким образом, лидеры больше стали влиять на компенсации подчиненных, замечает Витальева. Российские же компании применяют в основном устаревший принцип ежегодной оценки, говорит она.


Примитивная аналитика


В России HR-аналитика – большая головная боль, руководители ей не доверяют, данные, которые готовят отделы персонала, приходится перепроверять в 100% случаев, например через финансовые службы, говорит Витальева. Качество данных в два раза ниже, чем в среднем по миру (23% против 46% в других странах), по оценке участников опроса. Причина – незрелость кадровых служб, отмечает Витальева.


Даже если кадровые службы автоматизированы, информация в системах неактуальная или неполная, а анализ не ведется, замечает Витальева. И в отчетах кадровых служб руководителю не найти ответов на волнующие вопросы об эффективности персонала и влиянии сотрудников на экономические показатели.


Компании в России пока не готовы инвестировать в автоматизацию HR – 63% руководителей сказали, что только раздумывают по поводу внедрения. В то время как большинство компаний на Западе уже сделали это. Только за последние полтора года 13% компаний в мире внедрили IT-системы управления персоналом, у нас таких только 6%.


При изменении структуры многие компании совершают ошибку, не учитывая психологию людей, говорит Безручко. Если просто перевести людей, привыкших работать в иерархии, в сеть команд, получится беспорядок, предупреждает он. Люди, привыкшие к тому, что им ставили задачи и отвечали за них, будут просто слоняться без дела, а потом увольняться. Такая реформа требует обучения людей и это небанальная задача, говорит Безручко.


К тому же российские предприятия анализируют данные главным образом для простых целей – планирования численности штата и выплаты зарплат (43%). В мире же, отмечают авторы исследования, HR-аналитика используется эффективнее: не только для расчета зарплат, но и для подбора и оценки персонала.


Творческий менеджер по кадрам


Современное проектное управление требует от сотрудников гибкого мышления, и компании мира считают развитие проектно-творческого мышления одним из важнейших трендов. Правда, зарубежные и российские предприятия сильно расходятся в определении, кто же должен служить носителем нового духа. В мире это отделы по разработке продуктов (16%), маркетингу (15%) и работе с клиентами (13%). В России же весь креатив сосредоточен в службах персонала и IT (16 и 13% соответственно), которые во всем мире считаются не самыми творческими подразделениями. Авторы проанализировали также, на какие именно проекты направлены творческие силы служб персонала, и выяснили, что российские HR-отделы отстают от западных в сфере разработки инновационных программ и гибкой оргструктуры, а также помощи сотрудникам в управлении информацией и расписанием.


То, что корпоративная культура является конкурентным преимуществом, российские компании понимают даже лучше, чем зарубежные (64% против 43%), равно как и то, что корпоративная культура должна меняться вслед за рынком и стратегией. Однако исследование показало, что компании плохо представляют, что с ней делать: только 50% респондентов сообщили, что сотрудники понимают суть культуры в компании (в мире – 83%). Иными словами, половина компаний не знают, как использовать корпоративную культуру для достижения стратегических целей, повышения конкурентоспособности компании, а также для развития руководителей. Корпоративные ценности хорошо приживаются, если подкреплены реальными основаниями и практической пользой, говорит Витальева. 

Статьи, которые могут быть вам интересны

16.09.2008

Кризис: прогнозы на увольнения и зарплаты

Способен ли нынешний финансовый кризис изменить рынок труда так же, как это произошло после августа 1998 г.? На этот вопрос пытаются ответить «Ведомости».

20.02.2014

Менеджеры «Ростелекома» станут акционерами

Как стало известно «Ведомостям», «Ростелеком» хочет запустить программу мотивации сотрудников — со следующего года 150 ударников будут получать вознаграждение акциями

26.07.2016

Работодатели будут вынуждены отменить премии

Как подготовиться к вступлению в силу закона, увеличивающего ответственность за просрочку зарплаты