Статьи - Новости
рынка труда

Новости рынка труда

18.10.2005

Максим Васин
"Банковское обозрение", №10, Октябрь 2005 года

 

Топ-менеджеры банков топают из наемников в партнеры

Система опционов в российских банках

 

Каждый год размер вознаграждения корпоративного менеджмента, в том числе топ-менеджеров в коммерческих банках, увеличивается. Ресурс, связанный с увеличением денежного вознаграждения, выплачиваемого в зависимости от достигнутых финансовых результатов, уже практически исчерпан. Теперь в ход идут способы долгосрочной мотивации (акции, опционы, отложенные выплаты и пенсионные планы). Элементы долгосрочного поощрения наряду с использованием методов нематериального стимулирования способны не только удержать нужного менеджера на рабочем месте, но и согласовать его цели с интересами собственника, превратив его в сильного союзника, партнера.

В общем понимании опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций данной компании по льготной цене. Поскольку рынок банковских акций в России практически не развит, то и опционные программы чрезвычайно редки и существенно отличаются от принятых на Западе. Российские менеджеры мотивируются путем возможности приобрести акции по цене ниже справедливой, а зачастую - просто по символической. Единственными действительно ликвидными банковскими акциями являются акции Сбербанка РФ, а операции с акциями других банков (Банк Москвы, "УралСиб", Промстройбанк) при низком free-float начали активизироваться лишь в 2005 году. Поэтому и максимальную отдачу от со-владения акциями своего банка получили именно менеджеры Сбербанка.

Если верить словам менеджеров банка "Зенит", то этот банк является одним из первых в России, принявших собственную опционную программу. В мае 2005 года "Зенит" официально объявил, что около 7% его акций перешло к менеджерам банка. По информации банка, программа стимулирования менеджеров разработана еще в 2000 году. Она предусматривала передачу акций менеджерам, если они смогут привлечь в капитал иностранного инвестора. И как только он появился в лице Urals Energy, менеджеры стали совладельцами "Зенита". Впрочем, в сообщении банка отмечается, что решение сделать шестерых менеджеров совладельцами было принято еще в начале 2005 года исходя из достигнутых финансовых показателей банка. Тот же источник указывает, что менеджерам бумаги достанутся за 40% от стоимости (правда, акции "Зенита" не имеют рыночных котировок и под стоимостью, вероятно, имеется в виду номинальная либо балансовая стоимость акций).

Поскольку, как правило, большие бонусы характерны именно для инвестбанков и банков с сильным инвестиционным бизнесом, такие банки, как "Зенит", МДМ-Банк, "ТРАСТ" или Росбанк, являются лидерами по внедрению мотивирующих программ, связанных с рыночной стоимостью банка.

Помимо того, что пять топ-менеджеров Инвестиционного банка "ТРАСТ" в мае 2004 года стали его основными владельцами, в банке предусмотрена также программа мотивации менеджеров среднего звена. В момент, когда банк принадлежал Group Menatep, основной формой вознаграждения были денежные бонусы по итогам года, которые достигали 2-3 годовых окладов. Однако затем менеджмент превратился в собственников, крупные бонусы топ-менеджерам стали равнозначны выводу средств из банка, и с целью мотивации стала применяться система опционов и миноритарного участия для менеджмента. Так, 10% в капитале фирмы ТB Holdings Co (Кипр), владеющей контрольным пакетом акций ИБ "ТРАСТ" и 99% акций НБ "ТРАСТ", зарезервировано под опционные выплаты и 10% - уже передано менеджерам (В. Воронин, К. Эванс, Б. Озкан, К. Мохначев, П. Пьека, М. Уоркмен, А. Курбатов, Н. Фадеева, О. Дикусар). Также менеджменту, по информации банка, напрямую принадлежит 1,6% акций. Даже исходя из балансовой стоимости капитала банков группы, сумма, зарезервированная под опционные выплаты, превышает 25 млн долларов.

В январе 2005 года 10 топ-менеджеров Росбанка стали владельцами его акций в размере 1,18% от его капитала. Если бы акции обращались на бирже, их стоимость лишь в начале 2005 года могла бы составить более 14 млн долларов, при этом, скорее всего, пакет достался менеджерам примерно за 1/10 от этой суммы. В то же время Росбанк сообщает, что только денежная премия членам правления Росбанка по итогам 2004 года составила от 1 до 5 годовых окладов в зависимости от направления и результатов по итогам года. Таким образом, хотя банк и заявляет, что сделка по приобретению акций была рыночной и инициатива исходила от менеджеров, тем не менее, по сути, это была именно опционная система в очень упрощенном виде. В 2006-2007 годах акционеры Росбанка планируют провести IPO в объеме 10-20% от уставного капитала, и менеджмент сможет извлечь значительную прибыль в случае удачного размещения акций на рынке.

В крупнейших частных российских банках (Альфа-Банк, МДМ-Банк) опционных планов пока нет, однако в МДМ-Банке не исключают внедрения такой программы, и это было бы логично в случае выхода на рынок с IPO или привлечения стратегического партнера, что стоит в среднесрочных планах банка. По информации Альфа-Банка, в нем используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации (очевидно, имеется в виду внутренняя стоимость банка). Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. Это можно считать эквивалентом опционного плана (или т.н. stock awards, когда выплаты, привязанные к стоимости акций, осуществляются в денежной форме).

Некоторые примеры из зарубежной практики

Замечено, что российские менеджеры предпочитают вознаграждение в денежной форме как в силу недоверия к работодателям, так и из-за опасений ухудшения ситуации в отрасли или экономике в целом. В то же время их западные коллеги больше ценят опционы, которые хоть и не дают моментального дохода, но позволяют заработать значительно больше на длительном временном промежутке, впрочем, иногда не без ущерба для компании.

Активное внедрение опционов в практику американских компаний началось в 1990-х годах. Конечно, опционы использовались и раньше, но в 90-х произошел качественный скачок. Так, в 1980 году только 30% CEO в американских компаниях получали опционы в качестве вознаграждения, в 1994 году - уже 70%. Средний размер выплат на одного руководителя вырос в 6 раз - до 1,2 млн долларов, тогда как его "базовая", денежная зарплата увеличилась лишь вдвое. В настоящее время в США опционами награждаются 10 млн человек ежегодно (за 10 лет число увеличилось в 10 раз). На опционы приходится более 16% всех обращающихся на рынке акций крупных компаний. Пик опционных выплат пришелся на 2001 год, когда среднее вознаграждение американского топ-менеджера составило 10,5 млн долларов и 58% из этой суммы пришлось на опционы, по информации журнала The Economist.

Причиной популярности опционов в Америке было то, что они не рассматривались как издержки компаний, но на их сумму уменьшался налог на прибыль. Следствием же чрезмерного злоупотребления опционами стало искажение бухгалтерской отчетности фирмы, завышение чистой прибыли в отчетности - как путем финансовых махинаций руководства с отчетностью, так и вследствие неправильной трактовки опционных выплат как бесплатных для компаний. Инвесторы, анализирующие акции компаний исходя из чистой прибыли, получали неверную информацию о ее финансовом состоянии. Более того, увеличение числа акций, приходящихся на опционы, снижало стоимость обычных акций компаний и таким образом вредило их акционерам. Было замечено, что перед датой опционных выплат, которая несущественно отличалась для разных компаний, на рынок попадало больше негативной информации и прогнозы были более пессимистичными, чем после завершения опционных выплат, когда "небо рассеивалось".

Апогеем истории с раздуванием опционных выплат стал крах компании Enron. Выплата в 2000 году на сумму 1,4 млрд долларов в виде опционов была одной из основных операций, которые привели к потрясающей недостоверности финансовой отчетности. Не только Enron имел эти проблемы - в Merrill Lynch подсчитали, что если бы опционы включались в балансовые расходы компаний, акции компаний, входивших в Индекс S&P 500, в 2001 году дали бы на 21% меньше прибыли акционерам, а акции высокотехнологических компаний, которые активнее других применяли опционы, - на 39%! Несколько громких скандалов привели к тому, что компании стали сворачивать опционные программы либо заменять их "виртуальными акциями" и системами мотивации, привязанными не к рыночной цене акций, а к системе внутренних показателей эффективности компаний, рассчитываемых за более длительный период. Это было сделано для того, чтобы менеджмент не брал необоснованно высокий риск с надеждой уволиться до наступления последствий. Кроме того, жестче стала система государственного регулирования информации, поступающей на рынок от компаний, использующих опционы.

Что касается непосредственно банков, то в SNL Financial подсчитали сумму вознаграждения, которое получили топ-менеджеры американских банков и финансовых групп в 2004 году. Обнаружилось, что больше других получают менеджеры инвестиционных банков - Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Alliance Capital и др. При этом исследователи обнаружили, что зачастую размер вознаграждений менеджеров и финансовые результаты банков существенно расходятся.

Можно привести несколько примеров самых переоцененных и самых недооцененных руководителей. Например, Мартин МакГуинн, руководитель Mellon Financial Corp, получил 10,6 млн долларов за свой труд, несмотря на то что его банк понес 4,23% убытка за последние три года. Акции Mellon подешевели за год на 3,11%. По многим инвестпроектам банка произошло существенное сокращение доходов, кроме того, из-за кадровых проблем в начале 2005 года банку пришлось продать консалтинговое и аналитическое подразделения.

И наоборот, Golden West Financial Corp славится на всю Америку благодаря непревзойденному качеству управления кредитными рисками и сверхэффективной финансовой модели. Год за годом банк дает отдачу в 20% на капитал (ROAE). Его акции за 2004 год подорожали на 19%. А в итоге управляющие - супруги Сандлеры - получили "лишь" 2,91 млн долларов (по 900 тыс. долларов зарплаты, полумиллионному бонусу и 6 тыс. долларов долгосрочной компенсации)! Сами они - владельцы 20,3% акций банка - объясняют такое "скромное" вознаграждение нежеланием переплачивать менеджерам, даже себе.

Ну а на первом месте среди "обиженных" - японский гражданин Норимиши Канари. UBoC, активы которого составляют более 48 млрд долларов, смог улучшить качество кредитного портфеля, а его акции подорожали на 12%. Его CEO получил "жалкие" 642 тыс. долларов зарплаты. Сам банк объясняет это тем, что "принималась во внимание компенсационная политика Bank of Tokyo (владельцы 63% UBoC), которая запрещает менеджерам-японцам при работе за рубежом получать бонусы, опционы или другие вознаграждения в виде акций. При этом вице-президенты UBoC, не будучи японцами, за тот же период получили в 2-4 раза больше, чем его CEO.

О достоинствах и недостатках опционов

Резюмируя зарубежную практику использования опционной системы вознаграждения топ-менеджеров, можно выявить как ее достоинства, так и недостатки, которые в исторической перспективе оказались все же сильнее. К достоинствам можно отнести эффект удержания менеджера на рабочем месте, т.е. предотвращение нежелательной частой ротации специалистов высшего звена. Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, а не материальная выгода. Кроме того, степень личного участия менеджера в успехах (является он лицом, принимающим решения или пассивным исполнителем решений собственника) также важна для обеспечения лояльности.

Мотивация менеджера на увеличение стоимости компании - безусловное достоинство опционов, но надо определить, как рыночная стоимость банка соотносится с его внутренней, или справедливой, стоимостью; как определяется стоимость; как соотносятся стоимость и эффективность деятельности или рентабельность.

Говорить о согласовании интересов менеджеров с интересами акционеров тоже непросто. Менеджеры, участвуя в прибыли компании путем опционов, не делят с владельцами возможные убытки. Таким образом, мотивация на увеличение прибыли может вести к реализации слишком рискованных проектов, что противоречит интересам акционеров.

К недостаткам опционных выплат следует отнести сложность и дороговизну (а в России и законодательное несовершенство), связанные с внедрением системы опционов. Кроме того, в России акционерные общества не могут владеть собственными акциями более одного года и акционеры банков согласуются в ЦБ РФ.

Рост рыночной стоимости может отражать не увеличение внутренней стоимости компании или банка, а являться результатом биржевых махинаций, искажения отчетности или дезинформации на рынке, поступающей от руководства банка. Продажа опционов на акции или непосредственно акций по цене ниже рыночной уменьшает стоимость пакетов других акционеров и снижает их долю в компании или банке. А при снижении стоимости компании или банка на рынке опционы или доли в банке утрачивают мотивирующее воздействие на персонал.

Есть ряд других недостатков, например, обязательное для всех внедрение системы опционов может не соответствовать личным устремлениям и потребностям менеджеров, ориентированных на денежное вознаграждение, пусть и в меньшем объеме. Неверное определение целей развития организации, например, слишком краткосрочные цели или несбалансированная система показателей, по которым рассчитывается бонус, может стать препятствием для развития организации.

Для того чтобы ликвидировать недостатки опционов, сохранив при этом их достоинства, компании на Западе и в России начинают использовать системы мотивации, которые не связаны с передачей доли в компании сотруднику и извлечением дохода от ее реализации на рынке. В западных банках действует более 20 разновидностей подобных программ: incentive stock option, nonqualified stock option, performance-based equity grants, stock awards, стратегические бонусы, индексные опционные программы и т.п. Правда, все они связаны с выплатами в денежной форме, поэтому непосредственно и сразу влияют на расходы компании/банка.

Тем не менее в условиях, когда стоимость работы топ-менеджеров растет год от года, когда спрос на высококвалифицированных банковских руководителей увеличивается под воздействием конкуренции, когда банковский рынок в целом растет темпами, превышающими темпы роста экономики, опционы и участие в капитале - единственная форма вознаграждения, при которой мажоритарные владельцы могут мотивировать менеджеров и одновременно увеличивать финансовый результат. Выплата же компенсаций в денежной форме при том размере, которого сейчас достигают бонусы некоторых менеджеров, может существенно снизить прибыль банка и даже перевести его в категорию убыточных.

Бонус и карьерный рост в противовес опциону

Поскольку в России не развит не только рынок банковских акций, но и рынок производных финансовых инструментов, широкое применение получили другие формы мотивации высшего управленческого звена, такие как годовые бонусы, рассчитываемые в зависимости от достигнутых финансовых показателей. Премирование позволяет вдохновлять менеджеров на достижение средне- и краткосрочных финансовых результатов, оперативно реагировать на изменение целей банка, а с другой стороны - лишено достоинств долгосрочной системы мотивации и может спровоцировать дисбаланс между показателями эффективности менеджера, отдельного подразделения - и бизнеса в целом. Также возникает риск того, что краткосрочная прибыль будет преувеличиваться, а убытки будут откладываться на будущее, когда менеджер уже оставит проект.

Несмотря на небольшой размер российских банков по сравнению с американскими гигантами, бонусы наших топ-менеджеров уже догоняют доходы зарубежных коллег. Например, не так давно банк "Русский Стандарт" обнародовал информацию о бонусах, которые получили 7 членов правления по итогам работы в 2004 году. Суммарный объем выплаченных средств составил 100 млн рублей, что в 2,6 раза превысило их годовые оклады. Общее вознаграждение 10 членов правления МДМ-Банка по итогам 2004 года составило 334,7 млн рублей, и лишь треть из них оценочно пришлась на фиксированные выплаты. Годовые доходы членов правления крупнейших российских банков могут доходить до 5 млн долларов, а бонусы - до 6 годовых окладов. В российских банках, как и на Западе, самые большие бонусы - у кураторов инвестиционных банковских подразделений, а самые маленькие - у обслуживающих или инфраструктурных.

Но не только материальное стимулирование служит значимой мотивацией для высокопоставленного менеджера. Конечно, система благодарностей и почетных грамот ушла в прошлое. Однако высокая степень ответственности и полномочий, статус в организации, возможность работать над новыми проектами - все это по-прежнему служит мотивацией для топ-менеджеров. В отдельных компаниях на Западе принята система, при которой отличившиеся на текущей работе менеджеры имеют возможность возглавить проект в другой части света. Такие примеры есть и среди российских банков. В 2004 году заместитель управляющего Ижевского филиала Альфа-Банка Сергей Скляр занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (Москва) стал директором питерского филиала. Кроме того, в банке есть система "антикризисный управляющий" - если дела у какого-либо филиала идут плохо или возникает неразрешимая проблема на месте, туда направляются высококвалифицированные специалисты "из центра". Широкие полномочия, доверие руководства, новые задачи - все это мотивирует не меньше, чем денежное вознаграждение.

Когда награда во вред

И все же на практике иногда оказывается, что система мотивации не приносит желаемых результатов. Не говоря о низком мотивационном КПД, который имеет зарплата, существуют общие недостатки или спорные моменты, присущие системам "гибкой" мотивации.

Во-первых, не решен вопрос, насколько велика заслуга менеджеров в достигнутых банком финансовых показателях. Одно дело, когда банк растет при общем росте на рынке, при расширении рыночных ниш, на стадии экономического подъема, оживления спроса на услуги, роста благосостояния клиентов, благоприятной внешнеэкономической конъюнктуре, разумных действиях правительства и ЦБ РФ. И совсем по-другому выглядит тот же рост, если он вообще имеется, в моменты кризиса, на стадии стагнации, ухудшения конъюнктуры, снижения на спекулятивных рынках, тяжелой ситуации в промышленности и при финансовых трудностях у клиентов. Поэтому размер бонусов скорее отражает стоимость руководителей банка на рынке труда и издержки, которые банк понесет от потери нужного ему менеджера, чем соответствует вкладам менеджера в развитие бизнеса.

Также следует учитывать, что система мотивации может выступать не только как пряник, но и как кнут. Достиг результата - получил оплату, не достиг - лишился денег. Таким образом, возможность лишиться бонуса (не исключено, что все же заслуженного) при неблагоприятном стечении внешних обстоятельств снижает эффективность труда, создает эффект неуверенности, ощущение несправедливости вознаграждения. И когда люди не получают награду, на которую уже рассчитывали, это может подействовать очень деморализующим образом.

Еще один недостаток системы мотивации связан с разделением команды, распадом ее под воздействием различий в оплате труда. Система может создавать конкуренцию среди членов команды и нарушать, таким образом, слаженность работы и эффект от коллективной работы.

Есть и другие недостатки, например такой: награда убивает интерес к работе. Чем больше будет награда, тем меньше человек думает о непосредственной работе и больше - о вознаграждении и его размере. Кроме того, обещание награды может существенно снизить чувствительность к риску, что приведет к необоснованному росту прибыльных, но высокорискованных проектов, кредитов, активов, о чем было сказано выше.

Построение формализованной системы материального поощрения

Формализация мотивирующих выплат, зависимости их размера от достигнутых результатов, а также неизменность условий мотивации во времени - одно из необходимых условий построения действительно эффективной системы мотивации персонала и менеджмента. Зачастую в российских банках система мотивации действительно принимает форму Внутренних положений банка, где на бумаге зафиксирован способ расчета премий и бонусов, а также условия их выплаты. К примеру, в МДМ-Банке система так называемого внутреннего хозрасчета строится на комбинации методов функционально-стоимостного анализа и передачи ресурсов между подразделениями по трансфертным ценам. Все банковские подразделения по степени участия в прибыли делятся на зарабатывающие, специализированные и общие. Расходы специализированных и общих подразделений по принятой и четкой системе переносятся на зарабатывающие подразделения. После этого, исходя из фактической прибыли, которая приходится на подразделение, определяется размер бонуса его руководителя и сотрудников.

Особенностями применяемой в МДМ-Банке системы являются следующие моменты: для сглаживания сезонных колебаний финансовых результатов и для избежания необоснованного бонусирования при ухудшении финансового результата подразделения в течение года начисленный бонус выплачивается долями, окончательный перерасчет производится по итогам года. Кроме того, размер бонусов уменьшается, если банк в целом заканчивает год с убытком или, скажем, размер прибыли существенно снизится при выплате бонусов отдельным его подразделениям. Поэтому устанавливается пороговое значение бонусов по отношению к финансовому результату.

Следует отметить, что система хозрасчета в МДМ вводилась при непосредственном и очень активном участии высшего менеджмента и собственников банка, достаточно долгое время тестировалась и обсуждалась коллегиально, что помогло избежать значительного числа ошибок, а также конфликта интересов между отдельными подразделениями и бизнесом банка в целом. Такая же система немного позже была принята в других банках, например "БФГ-Кредите", Промсвязьбанке, Пробизнесбанке, "Евротрасте".

Мотивация для рядовых

Одним из недостатков именно опционной системы вознаграждения признается то, что очень узок круг людей, которые получают вознаграждение, привязанное к стоимости компании и ее акций. Согласно исследованию Джозефа Блази и Дугласа Круза, только 1,7% неруководящих сотрудников американских корпораций в 2000 году получили бонусы в виде опционов. При этом 30% бонусов достаются "большой пятерке" высших менеджеров компаний. На основании исследования деятельности 1700 американских компаний Блази и Круз делают вывод, что использование опционов только для вознаграждения топ-менеджеров не улучшает показатели компаний. Скажем, в отличие от США, в Японии разрыв в оплате труда между рядовыми сотрудниками и топ-менеджерами значительно ниже и многие компании имеют систему вознаграждения, построенную на премировании всех исходя из достигнутых компанией результатов. Поэтому, с одной стороны, в Японии рядовые сотрудники более заинтересованы в успехе собственной компании, а с другой стороны, меньше напряженность и социальный разрыв между рядовыми сотрудниками и менеджментом.

"ЮКОС", пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах. В 2001 году в программу были включены несколько десятков ключевых руководителей компаний, к 2004 году количество участников выросло до 124 человек. Помимо этого "ЮКОС" подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО "Самарнефтегаз" держателем акций стал каждый десятый нефтяник. К 2004 году в программе "дарения акций" "ЮКОСа" участвовали около 4750 сотрудников. Очень грустно, что те из них, кто вовремя не успел избавиться от акций, не только не выиграли, но и потеряли заработанные средства.

Внедрению же системы broad-based options, когда рядовые сотрудники поощряются опционами, в российских банках препятствует прежде всего отсутствие котировок акций на рынке. При отсутствии возможности продать акции владение ими фактически не дает сотруднику никаких преимуществ (доля мала, возможности влиять на управление отсутствуют, дивиденды незначительны). Однако внедрение такой системы в совокупности с листингом акций банка и появлением ликвидности на рынке могло бы существенно улучшить деятельность банка и мотивировать его сотрудников на более сплоченную и эффективную работу.

К долгосрочным системам мотивации относятся также и пенсионные планы. Нам не удалось найти информацию о наличии у какого-либо банка такого плана, хотя он мог бы обеспечить сильный эффект удержания менеджера, особенно немолодого, на рабочем месте и повысить его лояльность. Внедрению пенсионных программ способствует, с одной стороны, неудачно проведенная Пенсионная реформа, которая не решила проблемы пенсионного обеспечения людей старшего возраста, а с другой стороны - развитие деятельности негосударственных пенсионных фондов (НПФ). После того, как НПФ постепенно адаптировались к изменениям в налоговом законодательстве, вступившим в силу с начала 2005 года, во II квартале их резервы резко выросли. К росту ведет не только появление определенности в законодательной сфере, но и рост российского фондового рынка. Поэтому ожидается, что пенсионные планы будут занимать более значимое место в системах мотивации, которые используются российскими банками.

В заключение о грустном: теперь выплачиваемое членам совета директоров вознаграждение должно облагаться единым социальным налогом (ЕСН). Такой вывод содержится в недавно обнародованном постановлении Высшего арбитражного суда (ВАС) №1456/05. По мнению арбитров ВАС, если компания на сумму вознаграждения занижает налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, в этом случае выплаты директорам должны облагаться ЕСН. Так или иначе, с небольшой разницей получается, что банкам не удастся избежать налогообложения выплат высшим менеджерам, в какой бы форме и какому бы должностному лицу ни выплачивалось вознаграждение.

Статьи, которые могут быть вам интересны

12.03.2013

Деньги лучше акций

Комитет по вознаграждениям наблюдательного совета X5 Retail Group оценил эффективность действующей системы мотивации сотрудников и с учетом «волатильности мировой экономики» предложил отказаться от нее в пользу новой, построенной только на денежных выплат

24.08.2010

Окладоискатели

В большинстве случаев банки именно увеличили зарплаты, а не набрали больше сотрудников.

11.05.2018

Аналитики назвали главные причины ухода работников из российских компаний

Персонал российских компаний мотивирует «достойное денежное вознаграждение», а демотивирует «некомпетентный управленческий состав». Удержать людей проще всего, предложив им повышение зарплаты, установили аналитики компании Hays