Галина Драгун

E-xecutive.ru

В кресло топа через мотивацию

Чем побуждать к эффективной работе человека, у которого и так все есть? Недаром гласит поговорка: «Плох тот менеджер, который не мечтает стать топом». Руководитель имеет самый значительный оклад, интересный функционал, огромный круг ответственности, власть и внимание, славу и почет. Ему по статусу и должности так полагается. Специалисты с каким характером попадают в ряды управленцев?

Мотивация топ-менеджера обычно выше, чем у исполнительного звена. Тот, от чьего решения зависит подчас судьба всей компании, не сманить с выбранного курса обычной «морковкой». Если проводить аналогию с пирамидой Маслоу, то стимулы руководителей вряд ли окажутся у самого основания. Необходимо обращать внимание на структуру мотивации, существующие закономерную взаимосвязь с потенциалом сотрудника на определенной должности.

Если рассмотреть карту удовлетворенности топ-менеджеров, то среди наиболее значимых потребностей расположены желание участвовать в принятии решений и информирование о результатах. Они не всегда удовлетворены, довольны той мерой вовлеченности в процесс, какая есть в настоящий момент, а также нуждаются в поддержке со стороны компании, особенно в вопросах достижения поставленных целей. Возможность быть лидером в коллективе, стабильность, хорошие отношения с командой и акционерами не столь важны для топ-менеджеров, но эти потребности сильнее, чем, к примеру, свобода или условия труда.

Основное отличие структуры потребностей руководителей и менеджеров среднего звена в том, что лидерство для второй группы находится в зоне переоценки. Персонал чуть ниже по статусу не готов брать ответственность, проявлять инициативу. Для менеджеров среднего звена по-прежнему важны хорошая зарплата, профессиональный рост, они достигли еще не все вершины, к которым стремились. Они ценят также налаженные отношения с окружающими, комфортную обстановку, благоприятную среду. Таким образом, готовность брать на себя ответственность, инициативность – ключевые факторы, которые выделяют потенциального руководителя из общей массы.

ГК «Институт тренинга – АРБ Про» проанализировал реализацию потребностей менеджеров с помощью гештальт-психологии, и выявил три направления действия или вида мотивации, которые могут быть применены и к руководителям. Для человека характерны следующие способы направлять энергию:

• Оказывать влияние на других;
• Добиваться результата самостоятельно;
• Предлагать и находить поддержку, помощь.

В первом случае человеком движет мотивация власти. И чем чаще, интенсивней действует специалист в этом направлении, тем стимул сильнее. Те менеджеры, которые стремятся добиваться результата самостоятельно, движимы мотивацией достижения. Желание помогать и в свою очередь получать поддержку в ответ отличают стимул присоединения.

Сочетание мотивов дает шесть основных мотивационных типов:

В 2008-2012 годах в сфере личной мотивации топ-менеджмента наметились следующие тренды:

• Конкуренция руководителей за позиции выросла;
• Увеличилось число топ-менеджеров с сильной мотивацией власти;
• Уменьшается количество руководителей с преобладающей мотивацией присоединения. В управленческих командах запрос на поддержку незначителен.

За последние четыре года усилилась тенденция смещения основного стимула от присоединения в сторону власти. Отношения ужесточились, стали более напряженными, что, возможно, связано с усилением конкуренции в бизнес среде, которая предъявляет высокие требования к управленцам.

Среди топ-менеджмента возросло число руководителей с мотивацией «предводитель», «политик». Во многом это ответ бизнес-среды на дефицит социальных норм, финансовый кризис и рост неопределенности. Этот сдвиг необходимо учитывать при принятии решений и прогнозировании.

Если обратиться к исследованию лидерского потенциала и мотивации молодых специалистов, то среди представителей J8 (участников саммита «Юношеская восьмерка») преобладают «помощник», «соратник». Опрос более юного поколения показал отчетливый сдвиг в сторону экспертного типа. Для людей такого склада характера важно достижение цели и выстраивание отношений вокруг установленных задач. По мнению Юрия Михеева, консультанта ГК «Институт тренинга – АРБ Про», экспертный тип мотивации свойствен для представителей поколения Y: «Можно ли влиять на мотивационный профиль? Когда меняется ситуация в бизнесе, трансформируется и управление. Эти факторы являются значимыми для топ-менеджмента и влияют на то, специалисты с каким типом мотивации выживут на позиции руководителя. Сейчас бизнес-среда требует таких управленцев, позже фокус может смениться. Мотивацией топ-менеджмента можно управлять через ожидания для компании (насколько необходимо умение самостоятельно принимать решения, лидерские качества и прочее). Ситуация изменяется медленно. Образ жизни, профессиональный рост, релокация, смена организации, семейного положения – все это может повлиять на основную побуждающую силу в работе специалиста. Изменение мотивации своими силами требует больших денежных вложений. Но создавая в компании те требования и нормы, которые соответствуют видению организации, вы позволяете оставаться в ней тем менеджерам, которые вам действительно нужны».

Резюме

• Чтобы выявить лидера, необходимо диагностировать его мотивацию.
• В настоящее время на позициях в высшем звене менеджмента востребованы специалисты с мотивацией власти.
• Если вы хотите удержать в компании лидеров, необходимо формировать среду, в которой они могут в полной мере реализоваться.
• Мотивация поколения Y отличается от распространенной сейчас. Нужно быть готовыми к их ориентации на роль экспертов.

E-xecutive.ru благодарит ГК «Институт тренинга – АРБ Про» за предоставленные данные.