По данным исследования PricewaterhouseCoopers, средняя стоимость одной релокации — $311 000 в год. А доля неудач, когда менеджер увольняется из компании вскоре после переезда, — от 14 до 23%. До 40% менеджеров покидают компанию в первый же год после завершения релокации, и только 23,7% вернувшихся сотрудников получают продвижение по карьерной лестнице и остаются в компании.
Выходит, что релокация — это высокорискованный и к тому же весьма дорогостоящий инвестиционный проект. Так зачем же большинство компаний — отечественных и зарубежных — с завидным упорством практикуют релокацию?
Основных причин релокаций две:
закрытие вакансий (актуально для 56,3% компаний)
контроль за исполнением и внедрением процессов (53,1% компаний)
Также компанией могут решаться такие задачи:
развитие менеджеров
трансляция ценностей, технологий знаний: как правило, из центрального офиса — в локальные
Как снизить риски, связанные с релокацией, и добиться, чтобы система перемещения ценных сотрудников работала? Возможна ли в принципе система релокаций или каждое географическое перемещение сотрудника требует абсолютно индивидуального подхода?
Как «все счастливые семьи — по словам Льва Николаевича Толстого — счастливы одинаково», так и успешные релокации имеют много общего.
Прежде всего необходимо понимать цель — зачем мы перемещаем сотрудника? Именно от этого зависит выбор правильной системы релокаций.
Например, т. н. этноцентрический подход к релокациям предполагает, что все ключевые позиции в локальных офисах занимают менеджеры, направленные из центрального офиса. Подход обеспечивает компании высокую скорость проводимых изменений в каждом локальном офисе, контроль, соблюдение единых стандартов. Пример — компания Samsung Electronics. Ограничения — отсутствие карьерных перспектив для локальных менеджеров и, как следствие, высокая текучесть зрелых специалистов.
Полицентрический подход позволяет локальным офисам быть самостоятельными в принятии решений — этакое содружество независимых государств на уровне корпорации. В этом случае возможны ротации из локальных офисов в центральный. Пример — компания «Лаборатория Касперского». Высокая самостоятельность регионов позволяет тонко чувствовать специфику и ее учитывать, но лишает возможности унифицировать и синхронизировать общие процессы на уровне всей компании, что негативно отражается на управляемости организации.
Геоцентрический подход предполагает создание отряда менеджеров, готовых перейти в любой региональный офис компании. Таких менеджеров отличает глобальность мышления, гибкость и адаптивность. Пример — компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и неких универсальных способностях, которые позволяют адаптироваться в любой культуре, неоднократно развенчивался в зарубежной HR-литературе, но многие российские компании, однако, идут на это. Таким образом, вопрос «Какую задачу надо решить, используя релокацию?» является ключевым и позволяет выбрать правильную модель.
На успешность ротаций влияют еще два немаловажных фактора — это семья и культурная специфика региона. Например, при перемещении менеджеров из Сибири на Русский Юг, скажем в Краснодарский край, может сказаться разница в культуре деловых коммуникаций. Если на благодатном и расслабляющем Юге люди легко соглашаются, но затем так же легко изменяют свое решение, то в Сибири за сказанным «да» почти всегда следует выполнение обещанного. Неподготовленные «сибирские» начальники зачастую воспринимают абсолютно естественную для региона модель поведения сотрудников как открытый саботаж с соответствующими последствиями. Известны случаи, когда успешные руководители из восточных регионов страны терпели сокрушительное фиаско в южных филиалах. И наоборот.
Как измерить эффективность релокаций? Кроме логичного индикатора Financial costs — performance (сумма всех финансовых затрат, поделенная на производительность) измеряют также индекс expatriates failure rate (увольнение и досрочные возвращения). Полученные цифры помогают поразмышлять над тем, насколько система ротаций выгодна и эффективна для организации. Компании, в которых налажена система измерения эффективности HR-практик с точки зрения конечного результата для бизнеса, как правило, испытывают меньше трудностей при релокациях сотрудников.
Итак, что надо делать, чтобы релокации приносили компании пользу? На уровне организации:
Понимать, чего организация хочет достичь, — от этого будет зависеть выбор правильной модели. Некоторые задачи вообще легче (и дешевле) решить не инструментом релокации, а, например, усилением функции подбора. В этом случае компания развивает такие инструменты, как программа рекомендаций, карьерные лестницы, наставничество и прочее.
Формировать систему отбора, адаптации и обучения переводимых менеджеров — понимать, какие компетенции потребуются на новом месте работы, в процессе отбора учитывать всесторонние факторы: культурную специфику региона, интересы и желание семьи.
С точки зрения сотрудника:
Важно понимать, зачем ты делаешь этот шаг, который потребует от тебя значительных усилий, поддержит ли тебя семья, как ты планируешь карьеру после возвращения. Не лишним будет заранее обсудить свои ожидания с руководством.
Выходит, что релокация — это высокорискованный и к тому же весьма дорогостоящий инвестиционный проект. Так зачем же большинство компаний — отечественных и зарубежных — с завидным упорством практикуют релокацию?
Основных причин релокаций две:
закрытие вакансий (актуально для 56,3% компаний)
контроль за исполнением и внедрением процессов (53,1% компаний)
Также компанией могут решаться такие задачи:
развитие менеджеров
трансляция ценностей, технологий знаний: как правило, из центрального офиса — в локальные
Как снизить риски, связанные с релокацией, и добиться, чтобы система перемещения ценных сотрудников работала? Возможна ли в принципе система релокаций или каждое географическое перемещение сотрудника требует абсолютно индивидуального подхода?
Как «все счастливые семьи — по словам Льва Николаевича Толстого — счастливы одинаково», так и успешные релокации имеют много общего.
Прежде всего необходимо понимать цель — зачем мы перемещаем сотрудника? Именно от этого зависит выбор правильной системы релокаций.
Например, т. н. этноцентрический подход к релокациям предполагает, что все ключевые позиции в локальных офисах занимают менеджеры, направленные из центрального офиса. Подход обеспечивает компании высокую скорость проводимых изменений в каждом локальном офисе, контроль, соблюдение единых стандартов. Пример — компания Samsung Electronics. Ограничения — отсутствие карьерных перспектив для локальных менеджеров и, как следствие, высокая текучесть зрелых специалистов.
Полицентрический подход позволяет локальным офисам быть самостоятельными в принятии решений — этакое содружество независимых государств на уровне корпорации. В этом случае возможны ротации из локальных офисов в центральный. Пример — компания «Лаборатория Касперского». Высокая самостоятельность регионов позволяет тонко чувствовать специфику и ее учитывать, но лишает возможности унифицировать и синхронизировать общие процессы на уровне всей компании, что негативно отражается на управляемости организации.
Геоцентрический подход предполагает создание отряда менеджеров, готовых перейти в любой региональный офис компании. Таких менеджеров отличает глобальность мышления, гибкость и адаптивность. Пример — компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и неких универсальных способностях, которые позволяют адаптироваться в любой культуре, неоднократно развенчивался в зарубежной HR-литературе, но многие российские компании, однако, идут на это. Таким образом, вопрос «Какую задачу надо решить, используя релокацию?» является ключевым и позволяет выбрать правильную модель.
На успешность ротаций влияют еще два немаловажных фактора — это семья и культурная специфика региона. Например, при перемещении менеджеров из Сибири на Русский Юг, скажем в Краснодарский край, может сказаться разница в культуре деловых коммуникаций. Если на благодатном и расслабляющем Юге люди легко соглашаются, но затем так же легко изменяют свое решение, то в Сибири за сказанным «да» почти всегда следует выполнение обещанного. Неподготовленные «сибирские» начальники зачастую воспринимают абсолютно естественную для региона модель поведения сотрудников как открытый саботаж с соответствующими последствиями. Известны случаи, когда успешные руководители из восточных регионов страны терпели сокрушительное фиаско в южных филиалах. И наоборот.
Как измерить эффективность релокаций? Кроме логичного индикатора Financial costs — performance (сумма всех финансовых затрат, поделенная на производительность) измеряют также индекс expatriates failure rate (увольнение и досрочные возвращения). Полученные цифры помогают поразмышлять над тем, насколько система ротаций выгодна и эффективна для организации. Компании, в которых налажена система измерения эффективности HR-практик с точки зрения конечного результата для бизнеса, как правило, испытывают меньше трудностей при релокациях сотрудников.
Итак, что надо делать, чтобы релокации приносили компании пользу? На уровне организации:
Понимать, чего организация хочет достичь, — от этого будет зависеть выбор правильной модели. Некоторые задачи вообще легче (и дешевле) решить не инструментом релокации, а, например, усилением функции подбора. В этом случае компания развивает такие инструменты, как программа рекомендаций, карьерные лестницы, наставничество и прочее.
Формировать систему отбора, адаптации и обучения переводимых менеджеров — понимать, какие компетенции потребуются на новом месте работы, в процессе отбора учитывать всесторонние факторы: культурную специфику региона, интересы и желание семьи.
С точки зрения сотрудника:
Важно понимать, зачем ты делаешь этот шаг, который потребует от тебя значительных усилий, поддержит ли тебя семья, как ты планируешь карьеру после возвращения. Не лишним будет заранее обсудить свои ожидания с руководством.
