Мы изменили систему мотивации менеджеров по продажам, введя несгораемый бонус.
С коллегами часто спорим, что продает: ценник или человек. Мои оппоненты утверждают, что если не будет хорошего предложения, то и отличный продавец вряд ли сможет продать товар. Я считаю, что продажа на 90% зависит от продавца. Можно обвешать весь город рекламой, привести в шоу-рум тысячи клиентов, но если конкретный продавец не предложит конкретному покупателю то, что ему нужно, продажи не вырастут. Поэтому, когда в группе наших центров передо мной поставили задачу поднять продажи, я начала с изменения системы мотивации менеджера по продажам. Попутно потребовалось сократить затраты на рекламу, однако это тема уже для другого разговора.
Наша система мотивации менеджеров по продажам основана на выполнении плана продаж, но в ней есть свои хитрости. Обычно сотрудник, не выполнивший в текущем месяце план продаж, лишается премии. У такого подхода есть существенный недостаток: когда менеджер в середине месяца понимает, что не сможет выполнить план, он перестает продавать совсем. В результате компания теряет выручку.
Поэтому мы ввели систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. За ежедневное перевыполнение на любую сумму, кратную 10 тыс., – премия 500 руб. Эта премия имеет статус несгораемой, то есть сотрудники получат ее в любом случае, вне зависимости от выполнения итогового плана. Максимальная сумма ежедневной премии – 11 тыс. руб. В очень редких случаях сотрудники не получали хотя бы 500 руб. в день. Кроме того, действовала система премирования по итогам месяца с шагом в 100 тыс. руб. При перевыполнении салоном плана на 500 тыс. руб. премия удваивалась. Несколько раз план был перевыполнен на 500 тыс. руб. и более.
Мы ввели премию «лидер продаж» за самую дорогую продажу месяца. В нашем случае это были сертификаты или VIP-карты на суммы до 100 тыс. руб. Это тоже несгораемая премия, но лишь для одного сотрудника. В этом случае включался элемент соревновательности между всеми менеджерами по продажам. Борясь за эту премию, сотрудники незаметно для самих себя увеличивали средний чек покупки. Через два месяца мы поняли, что сертификат на 100 тыс. руб. стал продаваться у нас за первую неделю месяца (ранее за целый год удавалось реализовать не более трех). Если продан самый дорогой продукт, то элемент соревновательности пропадал, поэтому мы ввели специальную премию за первый, второй, третий и четвертый сертификат в месяц на 100 тыс. с шагом в 5 тыс. руб. В итоге за первый же месяц 2014 года мы смогли продать целых три сертификата. Суммарный процент на премию продавцам составил не более 15% от общей суммы. Зарплата сотрудников отдела продаж выросла в полтора-два раза. Но и объем выручки компании увеличился почти на 30%. Большие зарплаты наших сотрудников означали финансовый рост компании. Показательно, что вся эта история началась летом, когда в нашем бизнесе традиционный сезонный спад. Все наши коллеги жаловались на падение продаж, а мы радовались их росту.
Когда мы поняли, что при введении новой системы мотивации менеджеров по продажам у нас перестала продаваться косметика (процент от ее продажи неощутим в общем потоке), мы ввели понижающий коэффициент на премию по ежедневному перевыполнению. Премиальная часть оклада продавцов умножалась на 0,75 при невыполнении плана по продаже косметики. Примечательно, что сотрудники отдела продаж приобретали косметику для себя, когда видели, что до выполнения плана не хватает немного денег, ведь они знали, что на кону стоят куда более серьезные суммы.
Сотрудники управляющего офиса также мотивированы на выполнение и перевыполнение плана. Они могут помочь своей работой продавцам, поэтому на их базовый оклад (чуть повыше, чем у сотрудников отдела продаж) добавилась премия за выполнение или перевыполнение плана. Водитель, понимая, что от его работы зависит премия, перестал бурчать, когда его нагружали доставкой сертификатов, и, наоборот, подгонял сотрудников отдела продаж, чтобы они делали все быстрее. Когда за четыре дня до окончания месяца отставание от плана составляло более 500 тыс. руб., я не верила в его выполнение. Но маркетолог почти со слезами на глазах уговаривала меня незначительно увеличить рекламный бюджет (порядка 20 тыс. руб.), чтобы все-таки выполнить план. Приведенные ею цифры выглядели достаточно убедительно, и мы разослали sms-напоминание клиентам. Результат меня просто ошеломил. Через два дня план был выполнен, а еще через четыре – перевыполнен на 200 тыс. руб. Все получили премию, а зарплата лучшего менеджера по продажам оказалась в четыре раза выше, чем средняя по рынку на подобной должности. Вся эта история еще больше сплотила коллектив, несмотря на то что сотрудники работают в разных салонах и офисах города и в разные смены.
Пример недостатка такой системы мотивации менеджеров по продажам
Недостаток системы только один – колоссальная ответственность руководителя отдела продаж. Нужно установить оптимальный план продаж. Завышать план нельзя: если продавцы поймут, что он невыполним, они сразу начнут его бойкотировать, а это означает, что все усилия пошли насмарку. Если поставить слишком низкий план, то можно разориться на фонде оплаты труда. Мы всегда ставили план на 200 тыс. руб. – меньше, чем нам хотелось бы. План должен быть подготовлен совместно с отделом маркетинга и учитывать анализ и прогнозы движения рынка. К тому же не менее важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж в каждый момент времени знал, чтó он должен продать человеку (иными словами, должны быть скрипты продаж). Наверное, такую систему невозможно использовать в условиях нестабильного спроса или на первом году жизни компании. Но если существует аналитика прошлых лет, система должна прекрасно работать.
С коллегами часто спорим, что продает: ценник или человек. Мои оппоненты утверждают, что если не будет хорошего предложения, то и отличный продавец вряд ли сможет продать товар. Я считаю, что продажа на 90% зависит от продавца. Можно обвешать весь город рекламой, привести в шоу-рум тысячи клиентов, но если конкретный продавец не предложит конкретному покупателю то, что ему нужно, продажи не вырастут. Поэтому, когда в группе наших центров передо мной поставили задачу поднять продажи, я начала с изменения системы мотивации менеджера по продажам. Попутно потребовалось сократить затраты на рекламу, однако это тема уже для другого разговора.
Наша система мотивации менеджеров по продажам основана на выполнении плана продаж, но в ней есть свои хитрости. Обычно сотрудник, не выполнивший в текущем месяце план продаж, лишается премии. У такого подхода есть существенный недостаток: когда менеджер в середине месяца понимает, что не сможет выполнить план, он перестает продавать совсем. В результате компания теряет выручку.
Поэтому мы ввели систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. За ежедневное перевыполнение на любую сумму, кратную 10 тыс., – премия 500 руб. Эта премия имеет статус несгораемой, то есть сотрудники получат ее в любом случае, вне зависимости от выполнения итогового плана. Максимальная сумма ежедневной премии – 11 тыс. руб. В очень редких случаях сотрудники не получали хотя бы 500 руб. в день. Кроме того, действовала система премирования по итогам месяца с шагом в 100 тыс. руб. При перевыполнении салоном плана на 500 тыс. руб. премия удваивалась. Несколько раз план был перевыполнен на 500 тыс. руб. и более.
Мы ввели премию «лидер продаж» за самую дорогую продажу месяца. В нашем случае это были сертификаты или VIP-карты на суммы до 100 тыс. руб. Это тоже несгораемая премия, но лишь для одного сотрудника. В этом случае включался элемент соревновательности между всеми менеджерами по продажам. Борясь за эту премию, сотрудники незаметно для самих себя увеличивали средний чек покупки. Через два месяца мы поняли, что сертификат на 100 тыс. руб. стал продаваться у нас за первую неделю месяца (ранее за целый год удавалось реализовать не более трех). Если продан самый дорогой продукт, то элемент соревновательности пропадал, поэтому мы ввели специальную премию за первый, второй, третий и четвертый сертификат в месяц на 100 тыс. с шагом в 5 тыс. руб. В итоге за первый же месяц 2014 года мы смогли продать целых три сертификата. Суммарный процент на премию продавцам составил не более 15% от общей суммы. Зарплата сотрудников отдела продаж выросла в полтора-два раза. Но и объем выручки компании увеличился почти на 30%. Большие зарплаты наших сотрудников означали финансовый рост компании. Показательно, что вся эта история началась летом, когда в нашем бизнесе традиционный сезонный спад. Все наши коллеги жаловались на падение продаж, а мы радовались их росту.
Когда мы поняли, что при введении новой системы мотивации менеджеров по продажам у нас перестала продаваться косметика (процент от ее продажи неощутим в общем потоке), мы ввели понижающий коэффициент на премию по ежедневному перевыполнению. Премиальная часть оклада продавцов умножалась на 0,75 при невыполнении плана по продаже косметики. Примечательно, что сотрудники отдела продаж приобретали косметику для себя, когда видели, что до выполнения плана не хватает немного денег, ведь они знали, что на кону стоят куда более серьезные суммы.
Сотрудники управляющего офиса также мотивированы на выполнение и перевыполнение плана. Они могут помочь своей работой продавцам, поэтому на их базовый оклад (чуть повыше, чем у сотрудников отдела продаж) добавилась премия за выполнение или перевыполнение плана. Водитель, понимая, что от его работы зависит премия, перестал бурчать, когда его нагружали доставкой сертификатов, и, наоборот, подгонял сотрудников отдела продаж, чтобы они делали все быстрее. Когда за четыре дня до окончания месяца отставание от плана составляло более 500 тыс. руб., я не верила в его выполнение. Но маркетолог почти со слезами на глазах уговаривала меня незначительно увеличить рекламный бюджет (порядка 20 тыс. руб.), чтобы все-таки выполнить план. Приведенные ею цифры выглядели достаточно убедительно, и мы разослали sms-напоминание клиентам. Результат меня просто ошеломил. Через два дня план был выполнен, а еще через четыре – перевыполнен на 200 тыс. руб. Все получили премию, а зарплата лучшего менеджера по продажам оказалась в четыре раза выше, чем средняя по рынку на подобной должности. Вся эта история еще больше сплотила коллектив, несмотря на то что сотрудники работают в разных салонах и офисах города и в разные смены.
Пример недостатка такой системы мотивации менеджеров по продажам
Недостаток системы только один – колоссальная ответственность руководителя отдела продаж. Нужно установить оптимальный план продаж. Завышать план нельзя: если продавцы поймут, что он невыполним, они сразу начнут его бойкотировать, а это означает, что все усилия пошли насмарку. Если поставить слишком низкий план, то можно разориться на фонде оплаты труда. Мы всегда ставили план на 200 тыс. руб. – меньше, чем нам хотелось бы. План должен быть подготовлен совместно с отделом маркетинга и учитывать анализ и прогнозы движения рынка. К тому же не менее важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж в каждый момент времени знал, чтó он должен продать человеку (иными словами, должны быть скрипты продаж). Наверное, такую систему невозможно использовать в условиях нестабильного спроса или на первом году жизни компании. Но если существует аналитика прошлых лет, система должна прекрасно работать.
