Как стимулировать менеджмент к принятию решений, оптимальных для долгосрочного развития компании? В попытке найти баланс между интересами акционеров и менеджмента и обеспечить развитие компании внедряют долгосрочные программы материального стимулирования – long-term incentive plans (LTIP). Существует несколько способов повышения их эффективности.
Ориентироваться на международный опыт. Чуть менее 50% крупнейших по капитализации компаний России реализуют программы долгосрочного стимулирования. Они разрабатывают их с учетом опыта конкурентов на локальном рынке и редко изучают международный опыт. Предпочтение отдается денежной компенсации. Преимущества этого подхода в простоте его внедрения и отсутствии опасности размывания доли текущих акционеров, а недостаток – в высокой зависимости от макроэкономических факторов. Большинство российских компаний используют один инструмент LTIP, тогда как западный бизнес – несколько.
Учитывать долгосрочные стратегические цели компании. Программа всегда должна основываться на долгосрочных целях компании. Отсутствие тесной связи между LTIP и бизнес-стратегией приводит к постоянному реформированию системы и противоречиям между акционерами и менеджментом.
Для определения LTIP компании применяют 1–2 ключевых КПЭ – совокупный доход акционеров (TSR), прибыль на акцию (EPS), цену акции на бирже. Однако это не позволяет оценить вклад менеджмента в долгосрочный успех компании, и комитеты по вознаграждениям часто сталкиваются с возражениями менеджмента. Вариант решения – введение нефинансовых метрик, таких как доля рынка, удовлетворенность клиентов, достижение стратегических целей.
Избегать существенной перестройки системы на протяжении трех лет. Около 80% российских компаний реализуют программы с трехлетним периодом вестинга: участники получают вознаграждение со второго года работы, а размер премирования постепенно повышается, выходя на максимум к 3–5-му году участия в программе. Если LTIP пересматривать слишком часто, участники перестают понимать ожидания акционеров и не могут прогнозировать собственный доход.
Каскадировать систему LTIP на более низкие уровни менеджмента. В российских компаниях система долгосрочного премирования часто распространяется только на руководителей высшего звена. Тем временем международные компании все чаще вовлекают в них более низкие уровни управления. При повышении грейда сотрудника в структуре его вознаграждения увеличивается доля долгосрочных выплат. Так, в компаниях «новой экономики» руководители среднего звена при повышении часто получают прибавку к окладу в размере 10–15%.
Повышать долю долгосрочного стимулирования в структуре вознаграждения топ-менеджмента. В нынешней ситуации программы долгосрочного стимулирования могут стать более привлекательными для акционеров российских компаний, так как они помогают сместить фокус с краткосрочных задач на долгосрочные и сглаживают конфликт между акционерами и наемными управленцами. Поэтому долгосрочное премирование стоит воспринимать как инвестицию в человеческий капитал компании и систему управления.
Ориентироваться на международный опыт. Чуть менее 50% крупнейших по капитализации компаний России реализуют программы долгосрочного стимулирования. Они разрабатывают их с учетом опыта конкурентов на локальном рынке и редко изучают международный опыт. Предпочтение отдается денежной компенсации. Преимущества этого подхода в простоте его внедрения и отсутствии опасности размывания доли текущих акционеров, а недостаток – в высокой зависимости от макроэкономических факторов. Большинство российских компаний используют один инструмент LTIP, тогда как западный бизнес – несколько.
Учитывать долгосрочные стратегические цели компании. Программа всегда должна основываться на долгосрочных целях компании. Отсутствие тесной связи между LTIP и бизнес-стратегией приводит к постоянному реформированию системы и противоречиям между акционерами и менеджментом.
Для определения LTIP компании применяют 1–2 ключевых КПЭ – совокупный доход акционеров (TSR), прибыль на акцию (EPS), цену акции на бирже. Однако это не позволяет оценить вклад менеджмента в долгосрочный успех компании, и комитеты по вознаграждениям часто сталкиваются с возражениями менеджмента. Вариант решения – введение нефинансовых метрик, таких как доля рынка, удовлетворенность клиентов, достижение стратегических целей.
Избегать существенной перестройки системы на протяжении трех лет. Около 80% российских компаний реализуют программы с трехлетним периодом вестинга: участники получают вознаграждение со второго года работы, а размер премирования постепенно повышается, выходя на максимум к 3–5-му году участия в программе. Если LTIP пересматривать слишком часто, участники перестают понимать ожидания акционеров и не могут прогнозировать собственный доход.
Каскадировать систему LTIP на более низкие уровни менеджмента. В российских компаниях система долгосрочного премирования часто распространяется только на руководителей высшего звена. Тем временем международные компании все чаще вовлекают в них более низкие уровни управления. При повышении грейда сотрудника в структуре его вознаграждения увеличивается доля долгосрочных выплат. Так, в компаниях «новой экономики» руководители среднего звена при повышении часто получают прибавку к окладу в размере 10–15%.
Повышать долю долгосрочного стимулирования в структуре вознаграждения топ-менеджмента. В нынешней ситуации программы долгосрочного стимулирования могут стать более привлекательными для акционеров российских компаний, так как они помогают сместить фокус с краткосрочных задач на долгосрочные и сглаживают конфликт между акционерами и наемными управленцами. Поэтому долгосрочное премирование стоит воспринимать как инвестицию в человеческий капитал компании и систему управления.
