Как рассчитать оптимальную численность персонала? По каким формулам можно определить требуемое количество работников? На что обратить внимание при расчете оптимальной численности сотрудников? Изучите наши ответы на поставленные вопросы.
Дела у компании шли хорошо, доходы не разочаровывали, и, когда линейные руководители просили ввести новые должности, руководство не возражало. Постепенно штат увеличился более чем в два раза. Но, когда норма прибыли вдруг перестала расти, генеральный директор озадачился вопросом: «А действительно ли нам нужно столько сотрудников? Все ли загружены?» Разобраться в этом попросили Директора по персоналу.
Вам придется рассчитать, какая численность персонала оптимальна для компании. Но обратите внимание: оптимальная не значит минимальная. Поэтому случается, что, рассчитав, сколько сотрудников в идеале нужно, Директор по персоналу с удивлением видит, что их не больше, а меньше. И по идее надо не сокращать работников, а набирать новых. Преподнести такую мысль генеральному директору, который заинтересован в снижении затрат на персонал, мягко говоря, непросто. Но в любом случае Ваши расчеты должны быть логичными и наглядными, а результаты – убедительными.
Возможно, отраслевые нормы труда облегчат Вашу работу
Эти нормы рассчитываются отраслевыми НИИ, там их и можно приобрести. НИИ выдают такие показатели: сколько времени требуется рабочему определенной специальности и квалификации на выполнение различных работ, какое количество работников должно быть в конкретных подразделениях предприятий той или иной сферы деятельности. Некоторые нормы указываются в подзаконных нормативно-правовых актах. К примеру, в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 г. №72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления» приводится таблица, в которой перечисляются виды работ и указывается, сколько времени требуется для их выполнения.
Если найдете подходящие Вам отраслевые нормы, то сможете либо использовать их для собственных расчетов, либо ориентироваться на них. Но беда в том, что некоторые отраслевые нормы могут оказаться устаревшими либо вообще отсутствовать. Ведь, как правило, НИИ и разработчики нормативно-правовых актов делают свои расчеты для крупных производственных предприятий. Если же ваша компания к таковым не относится, а является, к примеру, торговой или работает в сфере услуг (включая интеллектуальные), то готовых норм Вы скорее всего не найдете. В таком случае Вам все придется делать самостоятельно. Что именно и в какой последовательности, читайте далее.
Комментирует Владимир Смирнов, Директор по персоналу и административным вопросам «Арзамасского приборостроительного завода» (г. Арзамас, Нижегородская обл.):
Пользуемся нормами, разработанными еще в советское время
Сейчас никаких нормативов по численности персонала для нашего направления деятельности не разрабатывается. Поэтому мы отталкиваемся от норм, разработанных в последние годы существования Министерства авиационной промышленности СССР. Так, в 1991 г. оно издало Рекомендации по разработке организационных структур управления и определению численности руководителей, специалистов и служащих производственных объединений и промышленных предприятий. Здесь приведены типовые структуры предприятия, расписаны функции, даны формулы для расчетов. Отличная основа для определения оптимальной численности персонала. Работает и сейчас!
Но, конечно же, руководствуясь полученными данными, мы не относимся к ним как к догме, а вносим свои коррективы с учетом конкретных организационно-технических условий и объемов производства.
Шаг 1. Определите нормативную численность сотрудников
Она определяется с помощью простой формулы.
Н = V : (Фрв × Впл × Квн), где:
V – плановый объем работ (запросите у руководителей подразделений);
Фрв – фонд рабочего времени на планируемый период. В среднем годовой фонд рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе – 2004 часа, месячный – 176 часов;
Впл – плановая выработка на одного сотрудника. Ее Вам могут предоставить руководители отделов;
Квн – плановый коэффициент выполнения норм. Определяется как отношение плановой выработки соответствующего периода текущего года к фактической выработке аналогичного периода предыдущего года. Данные о фактической выработке также запрашиваются у руководителей подразделений.
В принципе расчет нормативной численности Вы можете поручить одному из своих подчиненных, вооружив его этой формулой.
Пример
В отделе продаж компании, производящей фланцы, работало 15 человек. Генеральный директор счел, что это много, и попросил Директора по персоналу определить, можно ли сократить штат этого подразделения. Для этого HR-директор использовал формулу Н = V : (Фрв × Впл × Квн). В качестве планового объема работ (V) использовался показатель – объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2009 г. Он составлял 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени (Фрв) с января по ноябрь 2009 г. был равен 1803 часам. Плановая выработка на одного сотрудника (Впл) на этот период равнялась 66 699 руб. Фактическая выработка за аналогичный период 2008 г. – 60 305 руб. Плановый коэффициент выполнения норм (Квн) был вычислен так: 66 699 : 60 305 = 1,11. Затем показатели Директор по персоналу подставил в формулу и получил результат: 1 264 710 000 : (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек. Эта цифра показывала: людей нужно сокращать.
Шаг 2. Скорректируйте нормативную численность, рассчитав численность штатную
Нормативная численность – результат, отражающий идеалистическое положение вещей. Он не учитывает, что сотрудники иногда болеют, берут отпуска. Как быть работодателю в таких случаях? Заменять отсутствующих сотрудников. Но кем? И сколько человек требуется для замены отсутствующих? Чтобы получить ответ на этот вопрос, определите штатную численность. Она рассчитывается по формуле, которая учитывает и возможные невыходы сотрудников на работу.
Формула расчета штатной численности:
Шч = Н × Кн, где:
Н – нормативная численность работников;
Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу. Он вычисляется по формуле:
Кн = 1 + Дн, где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Рассчитывается как сумма часов невыходов сотрудника, поделенная на общее количество рабочих часов в указанный период.
Пример
Исчислив нормативную численность отдела продаж (она равна 9), Директор по персоналу решил рассчитать штатную численность. Сначала он определил, каков плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу (Кн) с января по ноябрь 2009 г. Для этого директор взял такие данные: количество нерабочих дней в год – 49 (28 дней плановых отпусков в соответствии с Трудовым кодексом + 7 дней (норматив отпусков без сохранения заработной платы) + 14 (норматив больничных) или 392 часа при 8-часовой рабочей неделе). Доля нерабочих часов (Дн) в общем количестве рабочего времени составляет: 392 часа (невыходы на работу) : 1 803 часа (общее количество рабочих дней) = 0,22.
Таким образом коэффициент невыхода на работу (Кн) в январе-ноябре равен 1 + 0,22 = 1,22. В результате штатная численность – 9 × 1,22 = 11 человек.
Внимание!
Нормативная численность персонала, рассчитанная Вами, важна. Но она должна служить для Вас ориентиром и не более того. Стоит насторожиться только в том случае, если фактическая численность сотрудников в вашей компании значительно меньше нормативной. Это говорит о том, что количество персонала явно занижено. Если же нормативная численность ниже фактической, не спешите сразу делать выводы. Рассчитайте (для этого Вам понадобится показатель «нормативная численность») еще штатную численность и сравните получившиеся показатели. Вы заметите, что они различаются. Теперь выбирайте, руководствоваться больше штатной численностью (она адекватнее действительности) либо нормативной (если хотите сэкономить, и нормативная ниже штатной) или же выбрать компромиссный вариант – нечто среднее между этими двумя показателями.
Шаг 3. Обратите внимание на структуру компании
Это поможет Вам выявить возможные диспропорции в соотношении между количеством руководителей и рядовых сотрудников, а также работников различных профессий и специальностей. Например, посмотрите, сколько основных работников приходится на одного бухгалтера, экономиста, юриста; каково соотношение производственных отделов и обслуживающих подразделений; сколько подчиненных у руководителей отделов. Нет ли диспропорции?
К примеру, исходя из нормы управляемости рекомендуемая численность сотрудников (подразделений), напрямую подчиняющихся руководителю верхнего уровня (генеральному директору, топ-менеджерам), составляет 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считается 7 ± 2 подчиненных.
Эти нормы разработаны, к примеру, в работах французского ученого В. А. Грайкунаса и признаны классическими в области определения норм управляемости персоналом.
Вводить должности заместителей руководителям любого уровня целесообразно в том случае, если количество подчиненных (линейных менеджеров) превышает эти нормы в 1,5 раза (см. схему). Если же, к примеру, у топ-менеджера пять подчиненных (нормы подчиненности не превышены) и при этом есть еще заместитель, то, возможно, стоит задуматься: «А действительно ли этот заместитель так необходим? Не оптимизировать ли оргструктуру отдела?»
Естественно, такие нормы о количестве подчиненных, оптимальная оргструктура, а также расчеты нормативной и штатной численности не истина в последней инстанции. Они могут лишь служить для Вас ориентиром и помочь обосновать свои выводы руководству компании.
Шаг 4. Выявите факторы, снижающие эффективность персонала
Особенно важно это сделать, если рассчитанные показатели нормативной и штатной численности в целом соответствуют фактическому количеству сотрудников, но при этом эффективность их работы оставляет желать лучшего. В чем причины? Выяснив их, Вы поймете, как скорректировать расчеты оптимальной численности.
Комментирует Оксана Морозова, HR-директор RosLogistics:
Рассчитывая оптимальную численность, учитывайте производительность труда
Такой способ особенно уместен в производственных предприятиях с большим количеством рабочего персонала и компаниях, работающих в сфере услуг. Для таких предприятий эффективность сотрудников – основа прибыльности. Сначала нужно определить производительность работников по каждой операции. Для этого проведите замеры: подсчитайте количество действий, которые совершает работник для каждой операции в час; учтите технологические перерывы и корректировки, связанные со сменой одной операции на другую и организацией нового процесса. На основании этих замеров определяйте среднюю производительность труда. Разделите плановый объем работ на среднюю производительность и Вы получите цифру, которая станет ориентиром для определения необходимой численности.
Проводя такие расчеты, учитывайте мотивацию персонала. Есть, например, статистика, что хорошее настроение сотрудников повышает производительность труда на 10 %.
Во-первых, проверьте, не работают ли ваши сотрудники впустую.Это можно сделать, проанализировав деятельность различных подразделений и поставив вопросы:
– Какие работы выполняются напрасно (например, составление ненужных отчетов, дублирование функций)? Если такие есть, то можно считать, что сотрудники, задействованные в этом, лишние. Правда, нельзя исключать, что их труд неправильно организован.
– Какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании? Если Вы обнаружите такие работы, значит, нужны дополнительные сотрудники. Правда, можно не нанимать их, а перевести на востребованный фронт тех, кто трудится напрасно (если, конечно, они справятся). Тогда никого сокращать не придется.
– Какие работы можно автоматизировать или ускорить другими способами (скажем, передать на аутсорсинг)? Если есть такие возможности, персонал придется сокращать или переводить на другие должности. А эффективность работы и показатели улучшатся.
Пример
HR-директор крупной компании по производству бытовой химии обнаружил, что функции трех секретарей во многом дублируются call-центром. Стало ясно, что два секретаря – лишние. Но руководитель службы персонала предложил не увольнять секретарей, а предоставить им возможность поработать в отделе маркетинга и рекламы. Там были вакансии, и требования к кандидатам совсем не высокие. В результате одна девушка, показав неплохие результаты, осталась работать, а вторая ушла. Так предприятию удалось избежать сокращений.
Во-вторых, проконтролируйте, как сотрудники используют рабочее время, не слишком ли медленно работают. Возможно, некоторым, напротив, приходится время от времени слишком быстро выполнять свои обязанности, чтобы выдержать нагрузку.
Чтобы зафиксировать это, используйте такой прием, который называется фотография рабочего времени. В основе метода – наблюдение за тем, на что тратит свое время сотрудник. Вы фиксируете все операции, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели или месяца, и отмечаете, как долго это выполнялось. Можно вести наблюдение за конкретным сотрудником или группой.
Марина АНДРЕЕВА, начальник департамента персонала и организационного развития «Запсибкомбанка»
Заморозили найм новых сотрудников. И на подборе сэкономили, и сокращать персонал не пришлось
Мы проанализировали структуру расходов компании и пришли к выводу: можно вполне безболезненно заморозить найм сотрудников. Во-первых, мы прекратили принимать новичков на вакантные позиции. Некоторые закрывали своими штатными сотрудниками. Во-вторых, так как люди уходят и вместо них мы никого не берем, то, по сути, сокращаем численность и экономим на фонде оплаты труда. В итоге мы и не снижали текущий уровень зарплаты, и удержали лояльных и эффективных сотрудников, и сплотили коллектив, и реструктурировали подразделения. Качество работы улучшилось.
Затем Вы сравниваете, что сделано за период наблюдения, с временными затратами сотрудника и делаете вывод: эффективно ли он работает. Если нет, стоит подумать о сокращении численности отдела и увеличении нагрузки на оставшихся.
Пример
Директор по персоналу фармацевтической компании зафиксировал, что для отгрузки 5 т груза одной ассортиментной позиции одному грузчику потребуется 40 часов рабочего времени. Чтобы отгрузить столько же продукции, но состоящей из 10 разных наименований, ему нужно уже 67 часов. Если же потребуется отгрузить 5 т из 100 ассортиментных позиций, пройдет 400 часов. Вряд ли такая скорость выполнения заказа устроит клиента. HR-директор объяснил руководству, что время на отгрузку товара зависит не только от общего объема и/или веса груза, но и от количества ассортиментных позиций, а также от дополнительной складской обработки (упаковка, наклейка этикеток). Следовательно, чтобы ускорить отгрузку разнородной продукции, надо принять как минимум еще двух грузчиков. И скорость выполнения заказов сократится в три раза.
Не забывайте, что важно также принимать во внимание колебание нагрузки на сотрудников. В магазинах необходимо учитывать уровень посещаемости. Она, например, выше вечером, а в торговых центрах и гипермаркетах – в выходные. Вероятно, в пик посещаемости стоит вводить дополнительных сотрудников.
Пример
Директор по персоналу торгового центра рассчитал, какая доля выручки в среднем приходится на каждого продавца в будний день. Получилось, что с понедельника по пятницу она едва покрывает затраты на суточный заработок работника, а в субботу и воскресенье – в 2,5-3 раза выше. HR-директор предложил в будни сократить количество продавцов с 10 до 7, а в выходные, напротив, увеличить до 13-14. Причем в выходные установить такую оплату, которая зависела бы от выручки.
Рассчитывая временные затраты рабочих на выполнение поставленных задач, используйте метод хронометража. Поручите Вашим подчиненным фиксировать, сколько минут или часов каждый рабочий тратит на определенную операцию. Сравнивая показатели разных рабочих, Вы поймете, какое время оптимально.
В-третьих, попытайтесь обнаружить в бизнес-процессе проблемные участки. Производственный или бизнес-процесс подобен цепи. Результат зависит от состояния каждого звена в отдельности и в итоге всей цепи. Иначе говоря, если одно подразделение работает хуже других, то весь производственный цикл буксует. Получается, доход всего предприятия зависит от того, как сработает слабое звено. Значит, именно на нем нужно сконцентрировать внимание, чтобы выяснить, в чем причины. Возможно, там слишком высока нагрузка на каждого сотрудника. А может быть, все дело в низком профессионализме людей и в отсутствии у них мотивации.
Шаг 5. Проверьте себя: верны ли расчеты
Чтобы заподозрить ошибку, сравните различные показатели оптимальной численности персонала, полученные Вами, – нормативную; штатную; скорректированную с учетом факторов, снижающих эффективность; отраслевую, если есть (по исследованиям НИИ). Для удобства можно свести их в таблицу. Если Вы заметите, что эти показатели слишком отличаются друг от друга, не исключено, что допустили погрешность.
Рассчитывая оптимальную численность, тщательно выверяйте свои действия, не спешите, как бы этого ни требовало руководство. Цена ошибки может быть весьма высокой. Ваши выводы должны быть адекватными и отвечать бизнес-целям компании.
Как измерить затраты времени творческих работников?
Вы можете поступить так: ставьте задачу и сразу просите сотрудника взвешенно обозначить, сколько времени потребуется на ее выполнение. Затем следите, кто из сотрудников укладывается в срок, а кто нет. Так Вы сможете сделать вывод об интенсивности и результативности работы конкретного специалиста.
О чем помнить, рассчитывая оптимальную численность
Исходите из трех главных постулатов:
- прибыль предприятию приносят основные рабочие;
- любое уменьшение численности неосновного персонала приводит к росту производительности труда. Но, если такой персонал сократить радикально, это может привести к ухудшению качества обслуживания оборудования и преждевременному его износу;
- административно-управленческий персонал необходим, чтобы эффективнее управлять бизнесом. Но чрезмерная численность управленцев, напротив, ухудшает процесс управления и вызывает неоправданный рост затрат.
Дела у компании шли хорошо, доходы не разочаровывали, и, когда линейные руководители просили ввести новые должности, руководство не возражало. Постепенно штат увеличился более чем в два раза. Но, когда норма прибыли вдруг перестала расти, генеральный директор озадачился вопросом: «А действительно ли нам нужно столько сотрудников? Все ли загружены?» Разобраться в этом попросили Директора по персоналу.
Вам придется рассчитать, какая численность персонала оптимальна для компании. Но обратите внимание: оптимальная не значит минимальная. Поэтому случается, что, рассчитав, сколько сотрудников в идеале нужно, Директор по персоналу с удивлением видит, что их не больше, а меньше. И по идее надо не сокращать работников, а набирать новых. Преподнести такую мысль генеральному директору, который заинтересован в снижении затрат на персонал, мягко говоря, непросто. Но в любом случае Ваши расчеты должны быть логичными и наглядными, а результаты – убедительными.
Возможно, отраслевые нормы труда облегчат Вашу работу
Эти нормы рассчитываются отраслевыми НИИ, там их и можно приобрести. НИИ выдают такие показатели: сколько времени требуется рабочему определенной специальности и квалификации на выполнение различных работ, какое количество работников должно быть в конкретных подразделениях предприятий той или иной сферы деятельности. Некоторые нормы указываются в подзаконных нормативно-правовых актах. К примеру, в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 г. №72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления» приводится таблица, в которой перечисляются виды работ и указывается, сколько времени требуется для их выполнения.
Если найдете подходящие Вам отраслевые нормы, то сможете либо использовать их для собственных расчетов, либо ориентироваться на них. Но беда в том, что некоторые отраслевые нормы могут оказаться устаревшими либо вообще отсутствовать. Ведь, как правило, НИИ и разработчики нормативно-правовых актов делают свои расчеты для крупных производственных предприятий. Если же ваша компания к таковым не относится, а является, к примеру, торговой или работает в сфере услуг (включая интеллектуальные), то готовых норм Вы скорее всего не найдете. В таком случае Вам все придется делать самостоятельно. Что именно и в какой последовательности, читайте далее.
Комментирует Владимир Смирнов, Директор по персоналу и административным вопросам «Арзамасского приборостроительного завода» (г. Арзамас, Нижегородская обл.):
Пользуемся нормами, разработанными еще в советское время
Сейчас никаких нормативов по численности персонала для нашего направления деятельности не разрабатывается. Поэтому мы отталкиваемся от норм, разработанных в последние годы существования Министерства авиационной промышленности СССР. Так, в 1991 г. оно издало Рекомендации по разработке организационных структур управления и определению численности руководителей, специалистов и служащих производственных объединений и промышленных предприятий. Здесь приведены типовые структуры предприятия, расписаны функции, даны формулы для расчетов. Отличная основа для определения оптимальной численности персонала. Работает и сейчас!
Но, конечно же, руководствуясь полученными данными, мы не относимся к ним как к догме, а вносим свои коррективы с учетом конкретных организационно-технических условий и объемов производства.
Шаг 1. Определите нормативную численность сотрудников
Она определяется с помощью простой формулы.
Н = V : (Фрв × Впл × Квн), где:
V – плановый объем работ (запросите у руководителей подразделений);
Фрв – фонд рабочего времени на планируемый период. В среднем годовой фонд рабочего времени при 40-часовой рабочей неделе – 2004 часа, месячный – 176 часов;
Впл – плановая выработка на одного сотрудника. Ее Вам могут предоставить руководители отделов;
Квн – плановый коэффициент выполнения норм. Определяется как отношение плановой выработки соответствующего периода текущего года к фактической выработке аналогичного периода предыдущего года. Данные о фактической выработке также запрашиваются у руководителей подразделений.
В принципе расчет нормативной численности Вы можете поручить одному из своих подчиненных, вооружив его этой формулой.
Пример
В отделе продаж компании, производящей фланцы, работало 15 человек. Генеральный директор счел, что это много, и попросил Директора по персоналу определить, можно ли сократить штат этого подразделения. Для этого HR-директор использовал формулу Н = V : (Фрв × Впл × Квн). В качестве планового объема работ (V) использовался показатель – объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2009 г. Он составлял 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени (Фрв) с января по ноябрь 2009 г. был равен 1803 часам. Плановая выработка на одного сотрудника (Впл) на этот период равнялась 66 699 руб. Фактическая выработка за аналогичный период 2008 г. – 60 305 руб. Плановый коэффициент выполнения норм (Квн) был вычислен так: 66 699 : 60 305 = 1,11. Затем показатели Директор по персоналу подставил в формулу и получил результат: 1 264 710 000 : (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек. Эта цифра показывала: людей нужно сокращать.
Шаг 2. Скорректируйте нормативную численность, рассчитав численность штатную
Нормативная численность – результат, отражающий идеалистическое положение вещей. Он не учитывает, что сотрудники иногда болеют, берут отпуска. Как быть работодателю в таких случаях? Заменять отсутствующих сотрудников. Но кем? И сколько человек требуется для замены отсутствующих? Чтобы получить ответ на этот вопрос, определите штатную численность. Она рассчитывается по формуле, которая учитывает и возможные невыходы сотрудников на работу.
Формула расчета штатной численности:
Шч = Н × Кн, где:
Н – нормативная численность работников;
Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу. Он вычисляется по формуле:
Кн = 1 + Дн, где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Рассчитывается как сумма часов невыходов сотрудника, поделенная на общее количество рабочих часов в указанный период.
Пример
Исчислив нормативную численность отдела продаж (она равна 9), Директор по персоналу решил рассчитать штатную численность. Сначала он определил, каков плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу (Кн) с января по ноябрь 2009 г. Для этого директор взял такие данные: количество нерабочих дней в год – 49 (28 дней плановых отпусков в соответствии с Трудовым кодексом + 7 дней (норматив отпусков без сохранения заработной платы) + 14 (норматив больничных) или 392 часа при 8-часовой рабочей неделе). Доля нерабочих часов (Дн) в общем количестве рабочего времени составляет: 392 часа (невыходы на работу) : 1 803 часа (общее количество рабочих дней) = 0,22.
Таким образом коэффициент невыхода на работу (Кн) в январе-ноябре равен 1 + 0,22 = 1,22. В результате штатная численность – 9 × 1,22 = 11 человек.
Внимание!
Нормативная численность персонала, рассчитанная Вами, важна. Но она должна служить для Вас ориентиром и не более того. Стоит насторожиться только в том случае, если фактическая численность сотрудников в вашей компании значительно меньше нормативной. Это говорит о том, что количество персонала явно занижено. Если же нормативная численность ниже фактической, не спешите сразу делать выводы. Рассчитайте (для этого Вам понадобится показатель «нормативная численность») еще штатную численность и сравните получившиеся показатели. Вы заметите, что они различаются. Теперь выбирайте, руководствоваться больше штатной численностью (она адекватнее действительности) либо нормативной (если хотите сэкономить, и нормативная ниже штатной) или же выбрать компромиссный вариант – нечто среднее между этими двумя показателями.
Шаг 3. Обратите внимание на структуру компании
Это поможет Вам выявить возможные диспропорции в соотношении между количеством руководителей и рядовых сотрудников, а также работников различных профессий и специальностей. Например, посмотрите, сколько основных работников приходится на одного бухгалтера, экономиста, юриста; каково соотношение производственных отделов и обслуживающих подразделений; сколько подчиненных у руководителей отделов. Нет ли диспропорции?
К примеру, исходя из нормы управляемости рекомендуемая численность сотрудников (подразделений), напрямую подчиняющихся руководителю верхнего уровня (генеральному директору, топ-менеджерам), составляет 5 ± 2. Для руководителя среднего звена нормой считается 7 ± 2 подчиненных.
Эти нормы разработаны, к примеру, в работах французского ученого В. А. Грайкунаса и признаны классическими в области определения норм управляемости персоналом.
Вводить должности заместителей руководителям любого уровня целесообразно в том случае, если количество подчиненных (линейных менеджеров) превышает эти нормы в 1,5 раза (см. схему). Если же, к примеру, у топ-менеджера пять подчиненных (нормы подчиненности не превышены) и при этом есть еще заместитель, то, возможно, стоит задуматься: «А действительно ли этот заместитель так необходим? Не оптимизировать ли оргструктуру отдела?»
Естественно, такие нормы о количестве подчиненных, оптимальная оргструктура, а также расчеты нормативной и штатной численности не истина в последней инстанции. Они могут лишь служить для Вас ориентиром и помочь обосновать свои выводы руководству компании.
Шаг 4. Выявите факторы, снижающие эффективность персонала
Особенно важно это сделать, если рассчитанные показатели нормативной и штатной численности в целом соответствуют фактическому количеству сотрудников, но при этом эффективность их работы оставляет желать лучшего. В чем причины? Выяснив их, Вы поймете, как скорректировать расчеты оптимальной численности.
Комментирует Оксана Морозова, HR-директор RosLogistics:
Рассчитывая оптимальную численность, учитывайте производительность труда
Такой способ особенно уместен в производственных предприятиях с большим количеством рабочего персонала и компаниях, работающих в сфере услуг. Для таких предприятий эффективность сотрудников – основа прибыльности. Сначала нужно определить производительность работников по каждой операции. Для этого проведите замеры: подсчитайте количество действий, которые совершает работник для каждой операции в час; учтите технологические перерывы и корректировки, связанные со сменой одной операции на другую и организацией нового процесса. На основании этих замеров определяйте среднюю производительность труда. Разделите плановый объем работ на среднюю производительность и Вы получите цифру, которая станет ориентиром для определения необходимой численности.
Проводя такие расчеты, учитывайте мотивацию персонала. Есть, например, статистика, что хорошее настроение сотрудников повышает производительность труда на 10 %.
Во-первых, проверьте, не работают ли ваши сотрудники впустую.Это можно сделать, проанализировав деятельность различных подразделений и поставив вопросы:
– Какие работы выполняются напрасно (например, составление ненужных отчетов, дублирование функций)? Если такие есть, то можно считать, что сотрудники, задействованные в этом, лишние. Правда, нельзя исключать, что их труд неправильно организован.
– Какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании? Если Вы обнаружите такие работы, значит, нужны дополнительные сотрудники. Правда, можно не нанимать их, а перевести на востребованный фронт тех, кто трудится напрасно (если, конечно, они справятся). Тогда никого сокращать не придется.
– Какие работы можно автоматизировать или ускорить другими способами (скажем, передать на аутсорсинг)? Если есть такие возможности, персонал придется сокращать или переводить на другие должности. А эффективность работы и показатели улучшатся.
Пример
HR-директор крупной компании по производству бытовой химии обнаружил, что функции трех секретарей во многом дублируются call-центром. Стало ясно, что два секретаря – лишние. Но руководитель службы персонала предложил не увольнять секретарей, а предоставить им возможность поработать в отделе маркетинга и рекламы. Там были вакансии, и требования к кандидатам совсем не высокие. В результате одна девушка, показав неплохие результаты, осталась работать, а вторая ушла. Так предприятию удалось избежать сокращений.
Во-вторых, проконтролируйте, как сотрудники используют рабочее время, не слишком ли медленно работают. Возможно, некоторым, напротив, приходится время от времени слишком быстро выполнять свои обязанности, чтобы выдержать нагрузку.
Чтобы зафиксировать это, используйте такой прием, который называется фотография рабочего времени. В основе метода – наблюдение за тем, на что тратит свое время сотрудник. Вы фиксируете все операции, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели или месяца, и отмечаете, как долго это выполнялось. Можно вести наблюдение за конкретным сотрудником или группой.
Марина АНДРЕЕВА, начальник департамента персонала и организационного развития «Запсибкомбанка»
Заморозили найм новых сотрудников. И на подборе сэкономили, и сокращать персонал не пришлось
Мы проанализировали структуру расходов компании и пришли к выводу: можно вполне безболезненно заморозить найм сотрудников. Во-первых, мы прекратили принимать новичков на вакантные позиции. Некоторые закрывали своими штатными сотрудниками. Во-вторых, так как люди уходят и вместо них мы никого не берем, то, по сути, сокращаем численность и экономим на фонде оплаты труда. В итоге мы и не снижали текущий уровень зарплаты, и удержали лояльных и эффективных сотрудников, и сплотили коллектив, и реструктурировали подразделения. Качество работы улучшилось.
Затем Вы сравниваете, что сделано за период наблюдения, с временными затратами сотрудника и делаете вывод: эффективно ли он работает. Если нет, стоит подумать о сокращении численности отдела и увеличении нагрузки на оставшихся.
Пример
Директор по персоналу фармацевтической компании зафиксировал, что для отгрузки 5 т груза одной ассортиментной позиции одному грузчику потребуется 40 часов рабочего времени. Чтобы отгрузить столько же продукции, но состоящей из 10 разных наименований, ему нужно уже 67 часов. Если же потребуется отгрузить 5 т из 100 ассортиментных позиций, пройдет 400 часов. Вряд ли такая скорость выполнения заказа устроит клиента. HR-директор объяснил руководству, что время на отгрузку товара зависит не только от общего объема и/или веса груза, но и от количества ассортиментных позиций, а также от дополнительной складской обработки (упаковка, наклейка этикеток). Следовательно, чтобы ускорить отгрузку разнородной продукции, надо принять как минимум еще двух грузчиков. И скорость выполнения заказов сократится в три раза.
Не забывайте, что важно также принимать во внимание колебание нагрузки на сотрудников. В магазинах необходимо учитывать уровень посещаемости. Она, например, выше вечером, а в торговых центрах и гипермаркетах – в выходные. Вероятно, в пик посещаемости стоит вводить дополнительных сотрудников.
Пример
Директор по персоналу торгового центра рассчитал, какая доля выручки в среднем приходится на каждого продавца в будний день. Получилось, что с понедельника по пятницу она едва покрывает затраты на суточный заработок работника, а в субботу и воскресенье – в 2,5-3 раза выше. HR-директор предложил в будни сократить количество продавцов с 10 до 7, а в выходные, напротив, увеличить до 13-14. Причем в выходные установить такую оплату, которая зависела бы от выручки.
Рассчитывая временные затраты рабочих на выполнение поставленных задач, используйте метод хронометража. Поручите Вашим подчиненным фиксировать, сколько минут или часов каждый рабочий тратит на определенную операцию. Сравнивая показатели разных рабочих, Вы поймете, какое время оптимально.
В-третьих, попытайтесь обнаружить в бизнес-процессе проблемные участки. Производственный или бизнес-процесс подобен цепи. Результат зависит от состояния каждого звена в отдельности и в итоге всей цепи. Иначе говоря, если одно подразделение работает хуже других, то весь производственный цикл буксует. Получается, доход всего предприятия зависит от того, как сработает слабое звено. Значит, именно на нем нужно сконцентрировать внимание, чтобы выяснить, в чем причины. Возможно, там слишком высока нагрузка на каждого сотрудника. А может быть, все дело в низком профессионализме людей и в отсутствии у них мотивации.
Шаг 5. Проверьте себя: верны ли расчеты
Чтобы заподозрить ошибку, сравните различные показатели оптимальной численности персонала, полученные Вами, – нормативную; штатную; скорректированную с учетом факторов, снижающих эффективность; отраслевую, если есть (по исследованиям НИИ). Для удобства можно свести их в таблицу. Если Вы заметите, что эти показатели слишком отличаются друг от друга, не исключено, что допустили погрешность.
Рассчитывая оптимальную численность, тщательно выверяйте свои действия, не спешите, как бы этого ни требовало руководство. Цена ошибки может быть весьма высокой. Ваши выводы должны быть адекватными и отвечать бизнес-целям компании.
Как измерить затраты времени творческих работников?
Вы можете поступить так: ставьте задачу и сразу просите сотрудника взвешенно обозначить, сколько времени потребуется на ее выполнение. Затем следите, кто из сотрудников укладывается в срок, а кто нет. Так Вы сможете сделать вывод об интенсивности и результативности работы конкретного специалиста.
О чем помнить, рассчитывая оптимальную численность
Исходите из трех главных постулатов:
- прибыль предприятию приносят основные рабочие;
- любое уменьшение численности неосновного персонала приводит к росту производительности труда. Но, если такой персонал сократить радикально, это может привести к ухудшению качества обслуживания оборудования и преждевременному его износу;
- административно-управленческий персонал необходим, чтобы эффективнее управлять бизнесом. Но чрезмерная численность управленцев, напротив, ухудшает процесс управления и вызывает неоправданный рост затрат.
